Bloqueos emocionales a la creatividad

Los bloqueos emocionales a la creatividad están dentro de nosotros mismos, determinados en parte por las tensiones de la vida cotidiana.

Para ayudarnos a comprender su efecto sobre nuestros procesos creativos, imaginemos una balanza con las emociones en un platillo y el pensamiento puro o intelecto en el otro. Veremos que cuando uno de los dos extremos sube, el otro baja.

En otras palabras, cuando la emoción está en su punto máximo, el intelecto estará probablemente en el mínimo. Las emociones muy intensas —tales como temor, amor, odio e ira— pueden cegarnos, hacernos “congelar”; pueden ser, y generalmente lo son, totalmente debilitadoras.

En la raíz de la mayoría de los bloqueos emocionales posiblemente esté la inseguridad, ya sea en el trabajo, ya en otros aspectos. De todas maneras y cualquiera que sea la causa, los efectos pueden ser tan dañinos como los ocasionados por los bloqueos perceptuales y culturales.

Todas las personas, hasta cierto punto, nos sentimos inseguros. Lo importante es tener en cuenta que una gran parte de la inseguridad es injustificada. La mayoría de la gente siente por lo menos un poco de aprensión al tener que enfrentar una nueva obligación o al tratar de adaptarse a una situación nueva. Pero ocurre que al final, la mayoría de nosotros afrontamos el desafío con resultados bastan te buenos. Sin embargo, los temores y ansiedades que acompañan a las nuevas situaciones son a veces suficientes para bloquear la creatividad.

Examinemos dos de estos bloqueos emocionales (los más importantes) para ver de qué manera afectan nuestra conducta creativa.

1. Temor a equivocarse o a hacer el ridículo
Probablemente ésta sea la razón por la que se han perdido más ideas buenas. En toda persona, especialmente si es nueva en la organización, parece haber una resistencia natural a decir cualquier cosa que pueda ser considerada “tonta” por sus compañeros o especialmente por sus supervisores. Lo triste de esto es que, en muchos casos, la idea no les hubiera parecido tonta en absoluto a los otros; es únicamente el individuo quien piensa que así podría ser.

El hecho de que éste sea aparentemente un bloqueo bastante universal ha llevado a incluirlo entre las reglas de la movilización mental. Esta regla indica que hay “piedra libre” para las ideas; cuanto más locas mejor; es más fácil reducir una idea a la práctica que inventarla.

Alex Osborn, inventor de la palabra y del proceso llamado movilización mental, en un libro titulado aplicada discute la importancia de este bloqueo. Asegura que la autoestimulación es tan necesaria como la estimulación mutua. Un complejo de perfeccionismo puede ahogar el esfuerzo y hacer abortar las ideas. Relata el siguiente episodio.

Uno de los miembros más capaces se mantuvo mudo durante una de nuestras sesiones de movilización mental. A su término lo encaré y le pedí que largara cualquier idea que le pasara por la cabeza durante la próxima sesión. Dijo que iba a tratar, pero que después de la sesión anterior había anotado cerca de quince ideas con la intención de presentarlas en la próxima oportunidad. Cuando las revisó decidió que no tenían ningún valor y rompió la lista.

Nos llevó bastante tiempo hacerle comprender que una de sus ideas “de ningún valor” podría ser mejor que la mayoría de las nuestras, o que podía ser mejorada o combinada con otras y llegar a ser la mejor de todas nuestras ideas.

2. Aferrarse a la primera idea que se nos ocurre
Si sufre algún tipo de presión, el individuo que haya estado trabajando sobre un problema durante algún tiempo probablemente adopte la idea que se le ocurra primero. A partir de allí dejará, por lo común, de buscar nuevas ideas. Esto puede tener repercusiones serias.

En primer lugar, las “ideas realmente buenas” llegan sólo una vez que uno se ha familiarizado con el trabajo. Es muy valioso adquirir la noción de que siempre debemos tratar de producir una gran cantidad de ideas. Esto es útil en dos aspectos. Nos da una serie de alternativas para la solución del problema. Sin embargo, no debe pasarse por alto el segundo factor de importancia.

Si recurrimos a nuestro supervisor con sólo una posibilidad de solución de un problema, él tendrá sólo una opción: sí o no. Si, en cambio, le presentamos varías soluciones (recomendamos por lo menos tres), no tendrá que decir “sí” o “no”. Podrá, en su lugar, tener la oportunidad de considerar lo que se le ha llevado y decir luego que prefiere una sobre todas las otras, o que una de ellas es la mejor pero que se necesita trabajarla más. En cualquier caso, al no obligar al supervisor a tener que decir “sí” o “no”, se puede ayudar a mejorar su relación con el empleado.

Una posibilidad es que los otros puedan no tener confianza en la solución por razones técnicas o personales. Una segunda posibilidad, y generalmente la verdadera razón, es que ellos no tuvieron nada que ver con la idea; por lo tanto, ¿por qué habrían de intentar aplicarla?

Aquí también, como en los bloqueos anteriores, vemos el valor de la participación personal de la gente que usted quisiera que utilizará las ideas. Esto no quiere decir que tengamos que invitar a todo el mundo a todas las reuniones o pedir las ideas de cada uno acerca de cada uno de los temas.

Una manera de. mantener a la gente relacionada es simplemente teniéndola informada sobre lo que está pasando. Dejémosle conocer el estado actual, cuáles son los planes futuros, qué cosas se van a experimentar, si a usted le parece que va a salir. La gente se sentirá naturalmente más orgullosa de algo en lo que haya tomado parte, aunque en realidad sólo fuera una parte mínima.

Simón Majaro