Las Claves de la Visión

En una organización no puede establecerse una visión por decreto, o mediante el ejercicio del poder o la coerción.

En realidad se trata de un acto de persuasión, es la creación de un compromiso entusiasta y dedicado para esa visión, porque es la correcta para su época, la correcta para la empresa y la correcta para las personas que trabajan en ella.

Por supuesto, no hay recetas que tengan la categoría de métodos universales. La prueba final de cualquier enunciado de la visión, la misión, los valores, la filosofía o la dirección de la empresa es la efectividad del líder o director para movilizar a las personas en pos de un propósito común.
Cuando esto ocurre, una buena visión conduce a obtener ventajas competitivas.

La visión es importante por razones simples y concretas. Una visión es el ímpetu fundamental que dinamiza a las personas para que sirvan con excelencia a los clientes.

Sin ella, los empleados tienen escasa inspiración para rendir al máximo, y carecen de las ideas unificadoras que ayudan a los miembros de las grandes organizaciones a unir sus esfuerzos con el fin de alcanzar metas comunes que parecen imposibles.

Existen tres componentes que ayudan a convertir en válido y útil, para la gente, el postulado de una visión:

1. UN CONCEPTO ENFOCADO. Algo que vaya más allá de la rutina y la inercia; una premisa de creación de valor que las personas puedan realmente describir como existente.

2. UNA SENSACIÓN DE PROPÓSITO NOBLE. Algo que realmente valga la pena hacer; algo que constituya un aporte, y sea beneficioso para todos, conseguiendo así el compromiso de la gente.

3. UNA PROBABILIDAD VEROSÍMIL DE ÉXITO. Algo que la gente pueda creer con realismo que es alcanzable y que, aunque no se llegue a la perfección, por lo menos justifique todos los esfuerzos que se hagan hacia la meta.

Abel Cortese

La Visión y la Misión (I)

Inteligencia Organizacional: Liderazgo

LLEVAR LA VISIÓN A LA REALIDAD
El gran desafío respecto a la visión reside en transmitirla a todos los miembros de una organización, de modo que compartan un compromiso profundo.

El líder lo lleva a la realidad cuando:

* La comunica constantemente.

* Formula objetivos concretos desafiantes, que a menudo parecen imposibles, y que están determinados por la visión.

* Alienta a otros miembros de la organización a formular sus propias visiones compatibles con la de la empresa y orientadas a sus tareas específicas,

* Expresa la visión en el comportamiento cotidiano.

CARACTERISTÍCAS DE LA VISIÓN
· La visión es un sueño puesto en acción.
· Es formulada por los líderes.
· Es compartida por los colaboradores.
· Es guiada por valores.
· Es positiva y alentadora.
· Orienta la transición de que es a lo que debe llegar a ser una
empresa.

En contraste con el enunciado de la visión, que presenta una imagen de lo que queremos ser o de aquello en lo que aspiramos a convertirnos, el enunciado de la misión nos dice cómo vamos a operar (hacer negocios) para acercarnos a la visión.

La visión es el lugar al que queremos llegar, o el viaje que queremos emprender; la misión es el medio que nos lleva. A fin de alcanzar el estado de cosas proyectado por la visión, la empresa debe crear valor del modo que ha escogido, y por lo tanto, teniendo éxito en el mercado.

Abel Cortese

La Visión y la Misión (II)

Inteligencia Organizacional: Liderazgo

La misión es un enunciado breve y sencillo que describe el fin último, de una organización dentro de su entorno y en la sociedad en general.

Misión es la razón de ser, en cambio, los objetivos son los estados intermedios que se pretenden alcanzar.

La misión también es una síntesis de la naturaleza del negocio. A grandes rasgos, se trata de definir en qué mercado opera la organización, a qué clientes apunta, qué necesidades de los clientes pretende satisfacer, qué clase de productos ofrece, qué propiedades esenciales tienen estos productos, etc.

La misión es un es un elemento de la empresa que debe permanecer por bastante tiempo, para dar una dirección en la ejecución de los valores con los cuales la compañía se ha comprometido.

Para formular la misión, vale la pena examinar lo siguiente:

· Formular la misión refuerza la organización.

· Provee un firme espíritu de equipo.

· Se centra en la calidad y la satisfacción del cliente.

· Hace hincapié en las necesidades de los empleados.

· Asume una perspectiva de largo plazo.

· Toma en cuenta a todas las personas y compañías relacionadas con la empresa.

· Da solidez a la imagen institucional, porque los propósitos son constantes aunque cambie una administración.

En muchos casos, los conceptos de visión y misión se suelen presentar en forma solemne, como pretensiones ambiciosas de difícil implementación, que ‘suenan muy bien’, pero que no significan algo concreto para la gente, sea que trabaje en ventas o en el depósito.

Es fácil escribir que una empresa quiere ser vista como innovadora y altamente competitiva, quiere ser ética y realizar los valores de su personal, siendo líder en sus mercados y sirviendo a sus clientes con excelencia.

Pero estas fórmulas no consiguen compromisos que se conviertan en acción, porque no tienen verdaderos cimientos en la realidad interna de la compañía, y además no nacieron del consenso general.

Estas propuestas podrían asimilarse a aquél que trata de dirigir una orquesta donde cada músico toca una nota diferente: el do porque le gusta, el re porque le sale bien, el fa porque es la que mejor aprendió. Así, no hay consistencia en la dirección.

Misión y visión no pueden ser entendidos como una postulación de deseos o como un repertorio de buenas intenciones.

La visión del futuro es un sueño en acción. Es nada más y nada menos que el poder de una idea, bien transmitida. La visión implica también un acto de responsabilidad hacia el futuro.

Si se tiene una visión de futuro se puede triunfar a pesar de los obstáculos.

Carecer de misión es negar la identidad, es no poder establecer diferencias entre una empresa y otra. En un mismo segmento de mercado unas empresas buscan su ventaja competitiva concentrándose en la calidad, otras en la precio, o en la rapidez de entrega, etc.

Para algunas el área fundamental puede ser la investigación, y en otras novedosas técnicas de marketing. Unas empresas quieren atender un segmento de ‘élite’, y otras quieren llegar a la mayoría de la población.

De lo que sabe hacer bien la empresa, de lo que se considera importante para el mercado, y de los valores que posea la compañía, se desprenden la misión, y luego sus objetivos. Por cuanto de la misión se desprende qué es ser efectivo, y se puede establecer si son apropiadas las objetivos.

En la actualidad, uno de los problemas principales que se presentan en las compañías es que los enunciados de la visión y la misión tienden a ser lugares comunes, o simples frases sin substancia.

No es tan fácil llegar a elaborar un enunciado con significado y poder.

La causa más común de las disputas infructuosas en las que caen los directivos es que confunden pensamiento con literatura.

Cuando se trata de elaborar un enunciado de la misión es casi seguro que se discutirá cuáles son las mejores palabras. Y lo más importante no son las palabras a elegir (aunque tampoco debe descuidarse este aspecto), lo más importante (y básico) es elaborar la idea central, y luego vertir esa idea en pocas pero precisas palabras.

Por ejemplo, tener éxito comercial es un propósito que define la existencia de una empresa, pero nunca puede ser una misión.

Un enunciado efectivo de la misión debe ser:

1. IDENTIFICATORIO. Está claro a qué empresa se refiere, o por lo menos limita su alcance a un tipo de empresa bien definido, como no lo hacen las definiciones generales que pueden servir, indistintamente, para cualquier empresa.

2. CONCISO. Dice lo que quiere decir en un párrafo simple; la única excepción sería un enunciado que también incluya un sentido de la visión, la misión y los valores, en cuyo caso puede ser algo más extenso.

3. DEFINITORIO. Define al cliente y su premisa de necesidad, la premisa de entrega de valor que hay que ofrecer. Describe el modo que tiene una empresa de hacer negocios.

4. ORIENTADO A LA ACCIÓN. Le da a quien lo lee alguna idea de su aspecto en la práctica, y de los tipos de acciones involucrados en su entrega.

5. MEMORABLE. Un buen ejemplo es la meta de John Kennedy de ‘llevar un hombre a la Luna... antes de que termine esta década’.

Abel Cortese

Cualidades Básicas de una Misión

Inteligencia Organizacional: Liderazgo

CUALIDADES BÁSICAS DE UNA MISIÓN
La misión, para ser un instrumento eficaz de alineación de todas las fuerzas de la empresa, y una orientación permanente en la acción de la misma, debe contar con la siguientes cualidades:

· Expresar las características operatorias fundamentales de la

empresa.
· Ser trascendente y duradera.
· Ser inspiradora.
· Ser sencilla y comprensible.
· Indicar la repercusión o beneficio social.

Las acciones sin visión carecen de sentido. La visión sin acciones se vuelve ficción.

Como marco de referencias, visión, misión y planeación estratégica no necesariamente deben verse en forma de estructura rígida e inamovible, siempre que no se pierda el enfoque.

Esto se consigue definiendo una misión y visión que se puedan desplegar a lo largo de la empresa. Una ecuación coherente es un 5% del esfuerzo en definición conceptual de la visión y la misión, y el 95% restante en implantación.

Definir visión y misión no significa meterse en un cepo y volverse tan inflexibles como para no poder adaptarse a los cambios del mercado. Es una brújula que debe ser operativa en términos de integración, pero que no necesariamente limita la capacidad de reaccionar ante cambios imprevistos.

Abel Cortese

Y ahora... "El Do Para Todos los Músicos"...

Inteligencia Organizacional: Liderazgo

Misión y visión son aportes valiosos, pero sólo si están enfocados y definidos en relación con uno o dos parámetros vitales. Entonces se convierten en una declaración de identidad, algo que puede ser entendido no sólo por el dueño de una empresa o sus ejecutivos, sino también por el hombre que está sentado todo el día manejando una máquina.

La misión y la visión empresariales, para ser eficaces, deben ser relativamente independientes del tiempo. Si están reseñadas en una docena de consignas, necesariamente habrá algunas de corto y otras de largo plazo, lo cual también es un error. Muchas veces, para que sea viable, de hacia donde se quiere ir no debe tener un plazo estricto.

Para llegar a esta claridad, sin embargo, se necesita un conocimiento profundo sobre lo que se puede hacer en cuanto a recursos, en cuanto a sistemas, en cuanto a procedimientos.

De las muchas actividades que hacen en forma cotidiana, las empresas deben enfocarse en aquellas dos o tres que realmente hacen bien. Si es una empresa que puede lanzar nuevos productos en la mitad del tiempo que sus competidores, a eso se tiene que dedicar, aunque tenga muchas otras oportunidades. Ese es su destino.

Aun si la misión está bien definida, el problema es el despliegue organizacional y la comunicación interna.

¿Qué significa ser innovador, para el trabajador, y sobre todo para su bolsillo? Si no se atan estos conceptos en las todas las áreas funcionales, nunca va a haber coherencia. Todo queda en una solemne proclama que la gente recibe casi siempre como una cuestión de imagen o como un nuevo intento poco sustentable de motivación.

En otras palabras, si una compañía decide ser innovadora, a través de su visión y de su misión, esto debe significar algo para el gerente de ventas, en términos de objetivos y de beneficios económicos, que se manifiestan como una compensación variable.

Eso es lo único que dará coherencia a toda la estructura, y es lo que no suele suceder.

El requisito previo para que una visión tenga solidez es que incluya un despliegue sistemático, coherente y homogéneo, y en especial que tenga una consecuencia clara en los intereses económicos de los empleados. Medir y repartir son parte importante de esta estructura.

Si alguien hace las cosas bien y conforme a lo establecido, debe ser justamente recompensado.

La compensación variable (es decir, un sistema salarial que sume otros incentivos materiales ligados a la consecución de objetivos) debería ser mucho más importante de lo que en la actualidad. Si no se abre esta puerta, se seguirán haciendo las cosas de una manera no sistemática.

Abel Cortese

Ejemplo de un Enunciado de la Visión, la Misión, los Valores y las Políticas de una Empresa

Inteligencia Organizacional: Liderazgo

VISIÓN
Organización Dinámica S.A. será una empresa...

· Líder en procesos de aprendizaje en el área académica y empresarial en Latinoamérica.

· Dinámica, inteligente y adaptable a las nuevas tendencias en mejoramiento de gente y procesos.

· Con estructura y sistemas adaptables existentes para superar las exigencias de nuestros clientes.

· Llena de gente alegre y satisfecha que ve el trabajo como estímulo para dominar nuevas disciplinas.

· Rentable y próspera, donde los beneficios financieros garanticen la continuidad de nuestros servicios.

· Equipada con tecnología de punta que nos permita ser más rápidos y efectivos.

· Reconocida por su acción social en pro del mejoramiento educativo y humano.

MISIÓN
Contribuir a mejorar la gente de nuestros clientes a través de procesos efectivos de aprendizaje académico y organizacional, que le proporcionen herramientas para ser más proactivos, creativos, productivos y felices; beneficiando tanto a sus empresas como a sus familias y comunidades.

VALORES
· CALIDAD: damos como mínimo el 100% de nosotros para exceder lo que el cliente requiere.

· MOTTAINAI: evitamos a toda costa el desperdicio humano y material, desarrollando al mismo tiempo una conciencia ecológica permanente.

· KAIZEN: nos evaluamos constantemente para mejorar personal y profesionalmente.

· CREATIVIDAD: buscamos siempre una alternativa para optimizar cualquier proceso o acción.

· ÉTICA: cumplimos las leyes y normas establecidas, siendo honestos y honrados en todo y con todos.

· ALEGRÍA: estimulamos nuestras emociones para generar estados de alegría que nos hagan enfrentar positivamente los desafíos actuales de nuestro negocio.

· PROSPERIDAD: alcanzamos altos niveles de rentabilidad que demuestren nuestra efectividad interna y garanticen a nuestros clientes la continuidad de los servicios que facilitamos.

POLITICA DE CALIDAD
La Calidad es un compromiso personal. Con humildad y coraje nos esforzamos al máximo por cubrir y exceder lo que el cliente requiere. Basamos nuestra calidad en Proveedores Calificados, Alianzas Estratégicas, Representaciones Internacionales y en nuestra Gente Dinámica.

NUESTRAS LLAVES
El cambiante y acelerado mundo actual, representa un desafío para toda empresa que desee permanecer en el mercado con altas utilidades y gente feliz, para todo centro educativo que quiera generar talentos humanos de calidad y para esa persona que busca dejar huella positiva en todos los lugares por lo que pasa.

Ante esto, Organización Dinámica, basa su acción en tres llaves que abren las puertas del 3er. Milenio y nos mantienen con elegancia dentro de esta nueva dimensión:

· Creatividad

· Aprendizaje

· Calidad

Abel Cortese

Postulación de la Visión

Inteligencia Organizacional: Liderazgo

En la empresa, los comportamientos del presidente dependen de sus valores, verdaderos ejes de su conducta.

Pero la cuestión más importante es si este presidente se ha convertido en un líder, inspirando a su gente para que adopte valores similares, y de esa manera, la empresa en su conjunto adopte coherentemente una serie de valores.

Normalmente, estos valores no están escritos, pero existen de una forma implícita. Se trata de explicitarlos. Ponerlos de relieve y lograr un gran nivel de consenso respecto a ellos, por parte de toda la gente de la empresa.

Los valores crean un verdadero equipo, porque todos tienen algo en lo que creen, algo que les aglutina. Estos valores del grupo directivo deberán ser asumidos después por todas las personas de la organización, y así se creará la llamada ‘cultura’ ; en realidad, formas de proceder coherentes con los referidos valores.

Los valores son los verdaderos cimientos de toda visión, ya que ninguna visión se sostendrá sin verdaderos valores que se actúen día a día.

Ahora ha llegado el momento de postular la visión. Algunos elementos de ese postulado pueden ser la calidad, el servicio, la innovación, la creatividad, la comunicación, el respeto.

Hay diferentes formas de redactarlo. Es preferible el sistema del credo, que implica exponer cada valor en forma de una creencia.

Ejemplo: ‘Creemos que la calidad ha de estar presente en todas las acciones y trabajos de la empresa. Nuestro lema será : hacer mañana mejor lo que hoy ya hacemos bien’.

Abel Cortese

Postulación de la Misión

Inteligencia Organizacional: Liderazgo

La misión es el objetivo central de la empresa, teniendo en cuenta los valores. Mientras los valores son estáticos, la misión puede ser dinámica.

La misión debe tener las siguientes características:

Define el objetivo central, aquello a lo que se va a dedicar todos los esfuerzos.

Debe expresarse, más que en función del producto que vende, en función del servicio que presta.
Debe ser altamente diferenciada.

Debe abrir puertas al futuro. Además de focalizar la actividad actual, debe proponer pistas de apertura al futuro.

Debe ser verdaderamente motivadora.

REDACCIÓN FINAL DE LA MISIÓN
Concretar las ideas anteriores en no más de cincuenta palabras. La misión hay que difundirla. Por eso, su enunciado debe ser corto y concreto.

Abel Cortese

¿En qué consiste la Planificación Estratégica?

Inteligencia Comercial: Liderazgo

"La inteligencia de una estrategia se mide por su capacidad de adaptación a los cambios que presenta la realidad".
Michael Porter

¿EN QUÉ CONSISTE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA?
En analizar la situación: valorar los puntos fuertes y débiles, y las oportunidades y amenazas de la competencia.

En definir objetivos: en función del análisis que se realiza, plantear los objetivos para mejorar la situación de la empresa.

En desarrollar acciones: establecer unas acciones concretas que ayuden a conseguir los objetivos.


LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ES UNA HERRAMIENTA QUE LE PERMITIRA:
· Averiguar su posición frente a la competencia.

· Descubrir nuevos clientes dentro del mercado actual.

· Establecer distintas opciones de venta y distribución.

· Conocer la posibilidad de diversificación de mercados.

· Analizar la posibilidad de diversificación de productos.

· Preparar acciones que ayuden a la consecución de objetivos.

· Adaptarse a los cambios del entorno (económicos, políticos, demográficos,

etc).

SIGNIFICADO E IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA
La estrategia es el arte de ganar la guerra. (En este contexto, felizmente, se trata de la ‘guerra’ en el sentido de la competencia comercial). También, a nivel de empresa, la estrategia puede ser definida como el arte de lograr los objetivos.

El término ‘estrategia’ deriva de tres palabras griegas:

STRATEGOS, que significa ‘general’.

STRATOS, que significa ‘ejército’.

AGEIN, que significa ‘conducir’.

La planificación estratégica marca la diferencia en cuanto a la posición competitiva que una empresa ocupa en el mercado.

Abel Cortese

Los Tres Principios Clave del Marketing de Base de Datos

Inteligencia Comercial: Ventas y Capacidad de Negociación

LOS TRES PRINCIPIOS CLAVE DEL MARKETING DE BASE DE DATOS: RECENCIA, FRECUENCIA Y VALOR MONETARIO
La recencia se refiere al momento en que el consumidor efectuó la última compra.
La recencia es el factor para saber cuándo un cliente volverá y para saber cuando ya no volverá jamás.

El proceso de recencia es fluido y dinámico. En el aniversario de su última compra, el consumidor con una recencia mensual se convierte en un cliente de una recencia bimestral en la base de datos. Y, por el contrario, el día en que un consumidor con una recencia trimestral realiza su siguiente compra, se convierte en un cliente de recencia diaria... y seguramente recibirá una nueva oferta de venta si hace el pedido en un lapso breve.

La recencia es un instrumento que no se limita tan sólo a la oportunidad de las ofertas de ventas. Los informes acerca de ella indican la salud de la compañía. En Marketing se estudian esos análisis a intervalos periódicos, para descubrir las tendencias. Una revisión mensual que muestre un aumento en los clientes más recientes (recencia de un mes) es un signo de una empresa fuerte, sana y en crecimiento. Una tendencia de recencia decreciente (menor número de clientes con una recencia mensual) es el primer indicio de deterioro.

El análisis de recencia le proporciona a la empresa una tarjeta de información concreta, y cualquier reducción de la recencia constituye una señal de peligro futuro.

La frecuencia es el número de veces que un cliente compra algo en un período determinado. Puede decirse que el comprador más frecuente es el cliente más satisfecho, o desde otro ángulo, el que demuestra más lealtad a la marca o a la empresa. Aumentar la frecuencia de las compras de un cliente significa arrebatarle mercado a los competidores, porque la compañía obtiene las ventas que irían a parar a manos de un rival.

Si un período medido es un año, y en ese período un cliente compró tres veces, nos hallamos ante un cliente de frecuencia tres. Igual que la recencia, se trata de una medición dinámica. El día en que esa persona compra por cuarta vez en un año, debería pasar al archivo de frecuencia cuatro.
Al segmentar un archivo para organizar una promoción basada exclusivamente en la frecuencia, muchos profesionales del Marketing se sorprenden al descubrir que el grupo de compradores menos frecuentes (el 10% de la parte inferior) a menudo resultan ser los que mejor respuesta dan. ¿A qué se debe esto?

La razón es el factor de recencia. Algunos de los clientes más recientes son los que efectúan una compra por primera vez. No tienen un registro de frecuencia por haber sido incorporados a la base de datos poco antes.

Lo anterior prueba de manera indudable el valor de la recencia y nos da una advertencia que hemos de tener presente al examinar la base de datos: las cosas no siempre son lo que parecen. Las herramientas del Marketing de Base de Datos deben ser consideradas como cualquier otra, es decir, se requieren capacitación y experiencia para usarlas en forma profesional.

La frecuencia puede ser una señal temprana de que algo anda mal con el cliente. Constituye una importante herramienta para retenerlo.

Como es lógico, cuando se combina con la recencia, la frecuencia resulta mucho más reveladora y eficaz que la recencia sola. Pero todavía la información es insuficiente, porque no se cuantifica el gasto.

El valor monetario indica cuánto gastó cada cliente en el marco temporal medido. Puede cambiar gran parte de lo que pensábamos haber aprendido de la recencia y de la frecuencia solas. Esto se hace evidente cuando pensamos en el cliente que lleva un año sin comprar nada (baja recencia) y que compró sólo una vez el año anterior (baja frecuencia), pero que gastó, por ejemplo, 9.000 pesos.

Si la empresa se hubiera fijado exclusivamente en la recencia y la frecuencia, probablemente no le habría enviado una oferta a esa persona. Es el análisis económico de la base de datos el que descubre a un cliente tan valioso para que la compañía lo reactive.

El valor monetario puede usarse en muchas formas. Podemos hacer que indique las compras del año presente, del año anterior o de la semana pasada.

Es el informe más importante de los generados por la base de datos. Es el análisis que generalmente verifica que el 80 por ciento de los ingresos de una empresa provienen del 20 por ciento de sus clientes. Muestra que el primer 10 por ciento de la base total de clientes gastó más del doble que el segundo 10 por ciento y que representa más de 40 por ciento de los ingresos totales de la empresa.

Si usted tuviera un presupuesto pequeño y pudiera enviar sólo una oferta a 2000 clientes o 3000 clientes, ¿la enviaría al grupo que genera 40 por ciento de sus ventas o al que genera apenas el uno por ciento ? En parte, el Marketing de Base de Datos es así de simple.

Las empresas que reinventan su negocio a partir de este tipo de conocimiento de las diferencias entre clientes, verán sus ventas y márgenes de utilidad alcanzar alturas insospechadas. Y las que no lo hagan experimentarán problemas crecientes.

Así, pues, la recencia, la frecuencia y el valor monetario son las primeras y más simples medidas del valor del cliente. Y hemos comprobado que la recencia es el elemento más poderoso de los tres. A estos elementos se los designa con las siglas ‘RFM’. El hecho de poner la R (recencia) al inicio es un reconocimiento de su poder.

Estas son las herramientas básicas. Luego vienen los procesos más complejos relacionados con el conocimiento de cada cliente en particular: qué quiere, cuándo lo quiere, cómo lo quiere y cuánto está dispuesto a pagar por ello.

Abel Cortese

La Venta Cruzada

Inteligencia Comercial: Ventas y Capacidad de Negociación

LA VENTA CRUZADA
La venta cruzada es un elemento importante en la estrategia del Nuevo Marketing. Significa simplemente lograr que el cliente adquiera varios productos de una familia de marcas.

El ejemplo más elocuente es el de los servicios bancarios. Si un cliente tiene tan sólo una cuenta de cheques, las probabilidades de que el banco lo retenga son apenas de 1 a 1. Si tiene únicamente una cuenta de ahorros, las probabilidades son un poco mayores: 2 a 1. Cuando tiene ambos tipos de cuenta, las probabilidades alcanzan el nivel de 10 a 1 en favor del banco. Y alcanzan la proporción de 18 a 1 cuando se incluyen tres servicios en la cartera del cliente. Una vez que el banco logra que utilice cuatro o más de sus servicios, tendrá de 100 a 1 probabilidades de conservarlo.

La importancia de la venta cruzada es una de las nuevas reglas del Marketing. Las probabilidades de conservar al cliente crecen de manera considerable cuando compra más productos o servicios. Lo importante es servirse del análisis de la venta cruzada mediante la base de datos para lograrlo.

EL VALOR DE LA RETENCIÓN DEL CLIENTE
Cifras impresionantes llevan a valorar el factor de retención en la ecuación del Nuevo Marketing.
En un importante estudio realizado para medir este factor (llevado a cabo por la editorial McGraw-Hill), se pudo observar por qué las empresas pierden clientes (y en qué porcentaje):

Fallecidos: 1%

Cambio de domicilio: 5%

Convencido por amigos: 7%

Acción de la competencia: 9%

Problemas de calidad: 15%

Cliente ignorado o mal atendido: 63%

Las cifras indican que casi 80 por ciento de los clientes perdidos pudieron haber sido retenidos mejorando las relaciones y el servicio.

Esto indica que fortalecer las relaciones (al menos) con los clientes más rentables, sin lugar a dudas es uno de los puntos clave del Nuevo Marketing.

LA REACTIVACIÓN DE ANTIGUOS CLIENTES
Por último están aquellos clientes que hace tiempo -más de un año- que no compran, y de los cuales no sabemos nada más. En este caso es conveniente enviar una carta especial que permita recuperarlo o, en última instancia, saber las razones de por qué ha dejado de ser nuestro cliente. Así podremos corregir la situación, si es posible o, al menos, adaptar en su caso la política comercial, aprendiendo de los errores cometidos.

El cliente que tiene mayor probabilidad de comprar es el cliente que ya le compra a una empresa, pero el segundo que tiene mayor probabilidad de comprar es el que le ha comprado alguna vez. Varios estudios dicen que es entre cinco y siete veces más difícil venderle a un cliente que no le compra a una empresa que a uno que ya le compra.

¿Cuánto vale ese cliente? ¿Cuánto está dispuesta a invertir la empresa en recuperarlo? Estas preguntas se contestan cuando se sabe cuánto vale, en términos de ciclos de vida, ese cliente.

SEIS SUPOSICIONES BÁSICAS DEL MARKETING DE BASE DE DATOS
· El comportamiento pasado del cliente es la mejor variable predictiva de su conducta futura.

· El valor de cada cliente surge del análisis de su compra vitalicia.

· Los clientes son más valiosos que los prospectos.

· Algunos clientes son más valiosos que otros.

· Es muy probable que los clientes tengan características en común.

· Los mejores prospectos se parecen a los mejores clientes.
(James Rosenfield)

TRES CONSEJOS DE PHILIP KOTLER
Philip Kotler, uno de los principales expertos mundiales en estrategias de Marketing, sugiere tres elementos clave para asegurar, en los próximos años, el crecimiento de las compañías:

· Las empresas deben cambiar su Marketing masivo, que resulta ineficiente, a un efectivo Marketing enfocado al cliente.

· Las compañías deben cambiar su énfasis de un Marketing orientado a captar clientes, a otro que priorice retener clientes.

· Las empresas deben dominar el Marketing de Base de Datos si pretenden sobrevivir en la futura economía globalizada.

Abel Cortese

Los Objetivos de Venta

Inteligencia Comercial: Ventas y Capacidad de Negociación

En una fuerza de ventas bien manejada y productiva se debe especificar objetivos para el esfuerzo global, para las regiones (si la fuerza está organizada de manera geográfica) y para cada individuo. Los agentes de ventas tienen derecho a conocer qué nivel de desempeño y productividad se espera de ellos.

El logro de objetivos no sólo representa una herramienta para la medición de resultados, también ofrece un estímulo motivacional muy poderoso para quien se desempeña en el nivel individual. Por tanto, la práctica que algunos gerentes de ventas se permiten en el sentido de establecer objetivos enormes y no viables para sus agentes de ventas, a fin de tenerlos de puntillas, no es una estrategia muy productiva.

El peligro de esta estrategia tiene dos vertientes: los agentes de ventas se quedan desmotivados por completo cuando observan que son incapaces de lograr sus metas a pesar de un trabajo dedicado; incluso es más grave el hecho de que los planes de la compañía entren en un total desarreglo luego de publicar presupuestos de ventas inflados.

Al definir los objetivos de la fuerza de ventas, es necesario recordar que deben cumplirse tres condiciones principales si se pretende un estándar de desempeño efectivo:

Mensurabilidad: lo ideal es que los agentes de ventas sean capaces de finalizar un día de trabajo y evaluar su propio nivel de logro de acuerdo con los estándares que les fueron asignados. De este modo, si se especifican los objetivos en términos de las unidades vendidas, puede determinarse con sencillez si se cumplió con la cuota del día o de la semana, según la naturaleza del negocio.

Relevancia: los objetivos asignados a los agentes de ventas deben ser relevantes y apropiados para su trabajo. Si venden aeroplanos, el número de llamadas por día es un estándar por completo irrelevante del desempeño. El primer principio del manejo efectivo de ventas es identificar y definir los factores de éxito más relevantes de la tarea de ventas. Ser relevante y no mensurable es tan malo como ser mensurable y no relevante. Ambas condiciones deben considerarse y cumplirse.

Justeza: en una organización que busque conducir sus asuntos de una manera decente y colaborativa, es importante que los objetivos dados a miembros individuales del equipo sean justos y factibles de obtener por gente bien capacitada y dedicada. Donde estos objetivos están mal enunciados con relación al desempeño operacional del área, uno podría duplicarlos, triplicarlos o cuadruplicarlos.

La falta de justeza a este respecto es sinónimo de la inexistencia de estándares de desempeño. Sin embargo, la persona responsable de decidir sobre el conjunto más adecuado de criterios de desempeño en un conjunto determinado de circunstancias debe examinar esta lista e intentar evaluar cada elemento en un dispositivo de discriminación sencillo que se proporciona del lado derecho de la forma.

Cualquier elemento que obtenga una calificación alta, luego de una discusión exhaustiva con todos los involucrados, es probable que deba incorporarse a los términos de referencia de los agentes de ventas y de la medición del desempeño del sistema.

Características del pensamiento emprendedor

Para Ian MacMillan los emprendedores tienen cinco carácterísticas en común: la pasión y la búsqueda permanente de oportunidades son apenas dos de los puntos que los destacan del resto.

Los emprendedores habituales tienen 5 características en común:

1) Buscan apasionadamente nuevas oportunidades. Están siempre alertas y dispuestos a convertir un cambio o una fractura en una oportunidad de negocios. El mayor impacto lo provocan cuando crean un modelo de negocios enteramente nuevo, que revoluciona la forma de obtener ingresos, incurrir en costos o conducir operaciones en toda una industria. El surgimiento de Internet como nuevo medio de negocios ha estado acompañado por altas valuaciones bursátiles de las compañías electrónicas, en parte porque los inversores han percibido el beneficio potencial de la transformación de prácticamente todos los aspectos de la vida económica.

2) Son enormemente disciplinados. Además de estar alertas para descubrir oportunidades, se aseguran de actuar sobre ellas. La mayoría lleva algún tipo de inventario o registro de oportunidades no explotadas. Se preocupan por volver a visitar periódicamente ese inventario de ideas, pero actúan sólo cuando lo creen necesario. Invierten únicamente si el mercado competitivo parece atractivo y la oportunidad está madura.

3) Sólo persiguen las mejores oportunidades y evitan que cada búsqueda los deje exhaustos, tanto a ellos como a sus organizaciones. Aun cuando muchos emprendedores son ricos, el éxito está acotado por el número limitado de proyectos que encaran.

4) Se concentran en la ejecución, que es siempre una ejecución adaptiva (capaz de adaptarse a diferentes situaciones). La gente con pensamiento emprendedor ejecuta, no pierde tiempo analizando ideas que no llevará a la práctica. Pese a lo cual, es capaz de adaptarse y de cambiar de dirección para seguir y explotar una verdadera oportunidad.

5) Hacen que cada uno se comprometa en lo que sabe y domina. Involucran a mucha gente, dentro y fuera de la organización, en la búsqueda de una oportunidad. No trabajan solos; crean y sostienen redes de relaciones, aprovechando la mayor parte de los recursos — intelectuales y de los otros— que la gente tiene para ofrecer, mientras la ayudan a lograr sus objetivos personales y laborales.

¿Conoce Usted a Tom Monaghan?

Inteligencia Comercial: Creación y Adquisición de Negocios

En 25 años, Domino’s Pizza se convirtió de un puñado de pizzerías de ciudades universitarias en una cadena mundial de casi 4.000 sucursales. Pero antes de que Domino’s alcanzara tamaño éxito, halló numerosos obstáculos cruciales que amenazaron la existencia de la empresa. Las aptitudes administrativas de Tom Monaghan —incluyendo una devoción obsesiva por los detalles que se observa actualmente en sus empleados— contribuyeron a que su compañía superara estos reveses e hicieron de Domino’s una de las franquicias de servicios de comidas de más rápido crecimiento en los Estados Unidos.

Hay que recorrer un camino muy largo para pasar de ser un interno del Hogar para Niños de St. Joseph en Jackson, Michigan, a dirigir una de las franquicias de fast food más grandes y de más rápido crecimiento de los EE.UU. Los años que vieron a Tom Monaghan peregrinar desde su infancia en un orfanato hasta alcanzar la fama y fortuna a través de Domino’s Pizza estuvieron llenos de acontecimientos dramáticos y de reveses suficientes para innumerables telenovelas.

Pero durante todos aquellos años, el deseo de Monaghan de triunfar y su férrea determinación siguieron siendo infatigables.

Tom Monaghan, un niño de ocho años que escuchaba los partidos de los Tigers de Detroit por radio, actualmente es dueño de su equipo de béisbol favorito; un joven de 23 años que despachaba pizza a los estudiantes universitarios, posee en la actualidad la segunda cadena de pizzerías más grande del país y se adjudica la mitad de las pizzas que se despachan en los EE.UU. cada año.

El itinerario de Monaghan —a veces con ribetes de las novelas de Dickens— comenzó a la edad de cuatro años, cuando su padre falleció en vísperas de Navidad. Incapaz de mantener a la familia por su cuenta, la madre de Monaghan lo envió a él y a su hermano a una serie de orfanatos y hogares adoptivos. (Hasta pasó un breve período en un centro de detención juvenil.)

Cuando tenía 14 años, Monaghan ganaba su sustento en una granja correccional, pero era travieso y le costaba aplicarse en la escuela. Uno de sus sueños de infancia había sido ordenarse sacerdote e ingresó en un seminario a los quince años, solamente para ser expulsado un año más tarde, por rehusar seguir las estrictas reglas. Luego de pasar a duras penas sus años de colegio secundario que le restaban, Monaghan deseaba ir a la universidad pero no tenía ni el dinero ni la autodisciplina para un aprendizaje más elevado. En cambio, se alistó en la Infantería de Marina y pasó tres años en el extranjero. Fue durante su tiempo libre en la Infantería de Marina que Monaghan descubrió varios libros de autoayuda, de los que se transformó en un ávido lector y entusiasta defensor. Regresó a Michigan renovado en cuerpo, mente y espíritu, y también con la determinación de estudiar arquitectura en la universidad.

Para recaudar el dinero para los estudios, Monaghan y su hermano, Jim, obtuvieron un pequeño préstamo en 1960 para comprar una pizzería en Ypsilanti, Michigan, cerca del campus de la Eastern Michigan University. El año siguiente, Tom Monaghan canjeó un Volkswagen por la participación de Jim en el restaurante, y así surgía un imperio de pizzerías en cierne.

Durante los tres años siguientes, Monaghan comenzó a modificar sus primeras pizzerías para transformarlas en operaciones modernizadas que se convertirían en Domino’s. Se eliminó el servicio de atención en las mesas y se suprimieron los platos del menú que no incluyeran pizza, de modo que los restaurantes—que en esta etapa ascendían a tres, todos próximos a ciudades universitarias— pudieran concentrar su atención en la elaboración y despacho rápido de pizza. La meta de Monaghan era despachar todos los pedidos dentro de los 30 minutos de ser hechos garantizaba este tiempo de entrega ofreciendo un descuento si la pizza se demoraba. Estos cambios —además de la selección de un nuevo nombre para las tres pizzerías— demostraron ser populares, y Domino’s Pizza comenzó a crecer.

Desde 1965 a 1968, Domino’s había aumentado a ocho locales a través del franchising y gozaba de buenas ventas. Los cuatro años siguientes verían a la empresa crecer seis veces a través del empleo del franchising, pero esto también traería aparejado una serie de obstáculos que casi provocaron la ruina de Monaghan y Domino’s.

En 1986, la oficina central de la cadena, todos los documentos de la compañía, los comestibles y el local que más ganancias en bruto le rendía fueron destruidos en un incendio. Lamentable mente la propiedad estaba subasegurada y el acuerdo cubría solamente una décima parte de las pérdidas. Ya comprometidos en abrir nuevos locales, Monaghan y su personal siguieron adelante e inauguraron cinco locales en los meses posteriores al incendio.

El año siguiente, preparándose para hacer que la compañía ingresara en la Bolsa, Monaghan confié en cierto asesoramiento erróneo y rápidamente expandió tanto la cantidad de locales como el número de personal ejecutivo que supervisaría estas nuevas franquicias. Para 1970 había 44 sucursales de Domino’s, pero había demasiados jefes y nuevos niveles de burocracia en la empresa.

Los impuestos y préstamos quedaban pendientes de pago, no se cobraban las regalías y menguaba el apoyo de la empresa a las nuevas franquicias. Monaghan fue transitoriamente retirado del control de la compañía por sus acreedores y tuvo que permanecer inactivo mientras las cosas empeoraban. Aunque no estaba legal mente habilitado para recuperar siquiera el control parcial de Domino’s por otros dos años, el banco le devolvió el control de la compañía 10 meses más tarde porque el gerente designado no había logrado mejorarla provocando el alejamiento de más franquiciados.

Monaghan recortó el staff de la empresa hasta alcanzar el mínimo indispensable y volvió a colocar a la compañía en el camino de la robustez financiera. Manejando la oficina de la empresa durante el día y trabajando en los locales de noche —haciendo o despachando pizzas, atendiendo los teléfonos o el mostrador— pudo lograr que la empresa saldara sus deudas y recobrara la confianza de los franquiciados.

En 1975, las sucursales de Domino’s ascendían a más de 100 y enfrentaban un solo escollo final antes de que la compañía lograra un éxito completo. Amstar Corp., el fabricante de Domino Sugar, presentó una demanda por violación a las leyes de marcas contra Domino’s Pizza. La batalla legal que duró cinco años para conservar el nombre de la compañía concluyó en un final feliz y reforzó la lealtad no solamente de los ejecutivos de Domino’s, sino también de los franquiciados, algunos de los cuales habían empleado el nombre de Domino’s durante más de 15 años hacia el final de la acción judicial.

Luego del juicio, en 1980, las sucursales de Domino’s llegaban aun total de casi 400, teniendo aproximadamente el 70 por ciento de los locales franquiciados. (La relación del 30 a 70 entre locales de propiedad de la empresa y negocios franquiciados ha sido bastante constante a lo largo de la historia de Domino’s.) La mayoría de estos locales prestaban sus servicios a ciudades universitarias o militares, la reserva verdadera y confiable de clientes de la cadena. El desafío para Monaghan y su empresa era expandirse para penetrar en regiones urbanas y suburbanas, manteniendo al mismo tiempo el nivel de calidad y eficiencia que se habían convertido en el sello de Domino’s.

A medida que la empresa seguía desarrollándose —con un índice de crecimiento medio anual del 45% durante cada uno de tos siguientes seis años— gran parte del éxito de la compañía podía atribuirse a su método de elegir franquiciados y el trato y capacitación de sus empleados. Domino’s calcula que el 98 % de los que poseen y operan las franquicias son ex empleados de la cadena. En efecto, como hemos señalado anteriormente, por lo menos un año de experiencia con Domino’s es el actual requisito para cualquiera que desee adquirir una franquicia. Un equipo de franquiciados experimentados contribuye a mantener obsesivamente el nivel de calidad lo mismo que a fomentar un sentimiento de lealtad. Y esta experiencia está respaldada por un compromiso de capacitación, apoyo y supervisión continuos por parte de la compañía.

Cada sucursal es visitada mensualmente y hasta quincenalmente por consultores de la empresa y representantes sobre el terreno. Se dispone de incentivos —creados o inspirados por Monaghan para los franquiciados, gerentes y otros empleados productivos. Por ejemplo, todo gerente de un local que supere el récord de ventas semanal vigente de la empresa—actualmente de más de U$S 62.000— recibe de parte de Monaghan un reloj suizo valuado en USS 15.000. (Ya ha obsequiado por lo menos seis relojes de ese tipo a mediados de los años 80.)

Para principios de 1987, Domino’s contaba con casi 4.000 sucursales y abría un promedio de tres locales por día. La cadena ha establecido su presencia en zonas urbanas y continúa expandiéndose de acuerdo con lo programado. En el negocio de la pizza, solamente Pizza Hut de PepsiCo tiene más sucursales, y Domino’s estima que los superará alrededor de 1990 y se abalanzará hacia su meta de 10.000 locales a mediados de la década (N. del autor: en 1992 Domino’s llegó al local numero 5154).

La expansión en el exterior es también una prioridad. Hay pizzerías Domino’s en Canadá, el Reino Unido, Alemania, Australia y Japón. Cuando Domino's llegue a 10000 unidades se calcula que el 10 % de estas sucursales estarán ubicadas en el extranjero.

Este ambicioso nivel de éxito le ha traído a Monaghan mucha notoriedad y la posibilidad de cumplir algunos de sus sueños de toda la vida. Nunca pudo ser shortstop (jugador de béisbol situado entre las bases segunda y tercera) para sus amados Tigers de Detroit (como se ufanaba que lo hacía en los tiempos del orfanato), sino que en cambio compró los Tigers en 1984.

El equipo ganó la Copa Mundial en el primer año de propiedad de Monaghan. Nunca llegó a estudiar arquitectura en la universidad, pero es considerado hoy como un versado entusiasta del estilo arquitectónico de Frank Lloyd Wright y un importante coleccionista de los muebles Wright. En un marco bucólico en las afueras de Ann Arbor, Michigan, se está construyendo en las Domino’s Farras, un complejo de 300 acres de oficinas, salas de conferencias e instalaciones médicas. La filosofía comercial de Monaghan refleja sus creencias —y experiencias— de la vida: aprenda todo lo que Ud. pueda de sus propios errores; trate a los demás como quiere que lo traten a Ud. (o a su pizzería) y conserve niveles éticos y morales elevados.

Monaghan admite que tiene una gran pasión por la vida y las cosas buenas que le puede brindar, pero no olvida los orígenes que le permitieron crear dicha vida. Cada semana trata de reservar tiempo para visitar algunos locales de Domino’s. Posee una percepción innata de cuándo un local tiene el ritmo de actividad justo. Se mete en el mismo y muchas veces comienza a sacudir masa de pizza, retorciéndola entre sus dedos mucho después de que los clics de las cámaras de la publicidad hayan terminado. Él se proclama después de todo “el más grande dueño de pizzerías que jamás existió”. Por supuesto siente muy satisfecho de ser multimillonario y aún no puede creer que es dueño del equipo de béisbol favorito pero reconoce cuál es el origen de su fortuna:

“Soy un hombre de la pizza”, dice Tom Monaghan, “y eso me enorgullece”.

Los once elementos del pensamiento y la actitud empresarial (I)

Inteligencia Comercial: Creación y Adquisición de Negocios

¿Qué tienen en común Bill Gates, Ted Turner, Debbie Fields, Ray Kroc, Steve Jobs y Mary Kay Asch? Todos ellos son empresarios. Todos han arriesgado capital en negocios que —al menos en su momento— eran discutibles, y tuvieron un éxito que superó ampliamente todas sus expectativas Quizá no entre en sus planes jugarse el todo por el todo con una idea revolucionaria pero sin duda querrá que su liderazgo se caracterice por el mismo espíritu empresarial y la misma energía puesta de manifiesto por esos héroes del mundo de los negocios.

1. Busque Oportunidades
Utilice sus momentos de calma mental y física para ponderar nuevas maneras de aprovechar la competencia especial o la pericia que posee su empresa y sus particulares habilidades personales Pregúntese: “¿Por qué no?” y “¿Qué pasaría si…?

2. Aprenda a ver ganancias donde otros sólo ven pérdidas
Considere cada situación adversa como una oportunidad para ganar (la realidad indica que esto es así). Cualquier modificación del statu quo, ya sea Positiva o negativa, brinda siempre la oportunidad de obtener mejores resultados Por ejemplo, perder a su más valioso asistente le podría dar la oportunidad de reorganizar a fondo su equipo de trabajo.

3. Considere los fracasos como un aprendizaje
Los grandes pensadores consideran que los fracasos son lecciones que deben celebrarse y no errores que hay que llorar, Debbie Fields, de Mrs. Field’s Cookies dice que las dos lecciones más importantes que ha aprendido en su vida empresarial son: nunca abandonar y nunca repetir un mismo error.

4. Supere sus errores
Un verdadero empresario sufre el dolor de sus errores sólo una vez. Reconoce que un criterio equivoca es una oportunidad de aprendizaje no una situación que se sufre. No tiene tiempo para preocuparse por el ayer. Nunca considera que un error es algo inherente a su Personalidad sino algo relacionado con su desempeño en una situación particular, bajo determinadas circunstancias Se obliga a que, la próxima vez, cambiará su desempeño, la situación o las circunstancias.

EN CIERTA OPORTUNIDAD, UN CEO TUVO LA IDEA DE CREAR EQUIPOS QUE OPERARAN BAJO EL SISTEMA DF AUTOGESTIÓN. LA APLICACIÓN DE ESTA IDEA FUE UN FRACASO TOTAL. SUS EMPLEADOS SE RESISTIERON AL PROYECTO DESDE EL PRIMER MOMENTO, Y ÉL COMPROBO QUE PREMISAS EN QUE HABÍA BASADO LA INICIATIVA ERAN TOTALMENTE ERRÓNEAS. EN UNA CHARLA POSTERIOR CON UN COLEGA, SURGIÓ EL TEMA DE LOS GRUPOS DE AUTOGESTIÓN. EL COLEGA OBSERVÓ: “ASÍ QUE LA IDEA DE LA AUTOGESTIÓN FRACASÓ EN SU EMPRESA…”.
LA RFSPUESTA DEL CEO FUE: “NO, NO FRACASAMOS CON LA AUTOGESTIÓN. APRENDIMOS LA FORMA EN QUE NO DEBE SER IMPLEMENTADA”.

5. Mantenga la mente abierta
Nunca se sabe de dónde puede surgir la próxima idea que de origen a un nuevo emprendimiento. A no ser que mantenga abiertos los ojos, los oídos y su mente, corre peligro ele no ver, oír o darse cuenta de que la oportunidad está llamando a su puerta. La próxima vez que esté por decir: “Esto ya lo hemos intentado antes” o “Esto no va a funcionar", muérdase la lengua. Diga, en cambio: “Cuénteme más sobre su idea”, o: “Pruebe esa idea por un tiempo y manténgame informado”.

Los once elementos del pensamiento y la actitud empresarial (II)

Inteligencia Comercial: Creación y Adquisición de Negocios

6. Incremente su tolerancia al riesgo
Un empresario es una persona que asume riesgos. Los gestores ele grandes logros, muchas veces tuvieron que hipotecar su casa, cobrar su póliza de seguro o, incluso, renunciar a muy bien pagos para realizar un proyecto que ellos creían que los llevaría al exilo. Es probable que no sea necesario implementar acciones tan dramáticas en su vida para que usted pueda concretar lluevas oportunidades, pero esté preparado para correr riesgos lodo el tiempo. Que tenga que confiar en alguien en forma absoluta, derivar fondos de una operación rentable, y basta poner en juego su reputación.

7. Sueñe
En cierta oportunidad, Walt Disney dijo: “Si puede soñarlo, puede hacerlo”. Cuando vio por primera vez el predio sobre el cual construiría Disneylandia, en su imaginación veía los rostros sonrientes ele los padres, oía la risa de los niños y sentía el olor ele las palomitas de maíz, ¿Cual es su sueño? ¿Cuál es su forma, sus colores, su sonido, su aroma, e incluso su sabor?

8. Comparta su sueño
En algún momento tendrá que involucrar a otros en su “proyecto audaz y alocado” (es así como muchos, sin duda, lo definirán). Estos “otros” podrán ser inversores propietarios, superiores, pares, colaboradores o clientes. Manténgase lo suficientemente calmo como para planificar con claridad cómo hará para entusiasman a “ellos” con su sueño.
A continuación, compártalo. Descríbaselo para que lo puedan ver en formas, colores, aromas y sensaciones tan vívidos como los que usted percibe.

9. Sea optimista
Una cosa que tienen en común todos los empresarios antes nombrados es que creyeron en ellos mismos desde el principio y nunca perdieron esa confianza. Las personas negativas, excesivamente preocupadas y pesimistas, rara vez lideran cambios.

10. Amplíe sus conocimientos
Frecuente personas creativas capacitadas e inspiradoras También aquellas a quienes les gusta hablar de ideas. Formule muchas preguntas, lea con voracidad, amplíe su educación formal, asista a seminarios escuche audiocasetes cuando viaje en su automóvil, aproveche al máximo sus viajes y reflexione con regularidad sobre todo lo aprendido.

11. Aumente su creatividad
Piense como un niño. Juegue con las ideas y experimente con nuevas actitudes. Formule preguntas que nunca nadie haya planteado con anterioridad. Crea firmemente en que siempre hay una forma distinta y mejor de hacer las cosas. Sueñe con sus tareas actuales; busque nuevas relaciones en ellas. Haga algo por el simple placer de hacerlo.

El curioso proceso de añadir información que 'no está ahí'

Inteligencia Comercial: Marketing Emocional

Nuestros sentidos, siguiendo señales del entorno, nos ayudan a crear nuestra comprensión del mundo que nos rodea. Por ejemplo, en palabras del biólogo de la Universidad de Harvard John Dowling, la percepción visual es «reconstructiva y creativa (...) La imagen que recibe la retina es bidimensional y, sin embargo, vivimos en un mundo tridimensional (...) No sólo el sistema visual usa la información que incide en la retina, sino que recurre a la experiencia y los recuerdos visuales para construir una visión coherente del mundo».

La tercera dimensión la proporcionan las inferencias inconscientes extraídas al aplicar nuestros conocimientos y reglas tácitas» Así, usamos inconscientemente los juicios basados en un conjunto de señales para formar juicios sobre otro asuntos. La figura que ilustra esta nota muestra un ejemplo de este fenómeno.

Después de mirar esta figura durante cuatro segundos, sujetos que incluyen desde alumnos de quinto curso a ejecutivos de alto nivel relatan la escena de forma extraordinariamente parecida. Según ellos, la imagen muestra una criatura de gran tamaño, con una expresión colérica en la cara, persiguiendo a otra criatura mas pequeña que parece aterrada.

Observe que esta »historia» compren de varios elementos:

relaciones sociales (una criatura que persigue a otra),
emociones (cólera y miedo),
intención (causar daño y buscar seguridad) y
orientación física (grande y pequeño y locomoción).

Como quizá ya haya adivinado, ambas criaturas son idénticas en todos los sentidos. Sin ser conscientes de ello, usamos varias señales visuales para deducir la historia de la imagen. En este caso, las líneas convergentes sugieren un pasadizo o un túnel y crean la ilusión óptica de que una de las criaturas está más lejos que la otra.

Toda una vida de experiencia con la percepción de la profundidad nos dice que, si dos objetos parecen idénticos en tamaño, pero uno aparece más alejado, entonces debe ser más grande de lo que parece.

Dado que «vemos» a una de las criaturas más lejos en el pasadizo, «sabemos» que es más grande que la criatura que parece estar más cerca. Si las líneas de convergencia desaparecieran, juzgaríamos que las dos criaturas son de idéntico tamaño. Cuando las dos parecen del mismo tamaño, no es probable que los espectadores deduzcan que una está persiguiendo y amenazando a la otra; ese elemento social concreto se desvanece.

Pero, además, la figura nos ofrece otra lección interesante: incluso después de saber que las dos criaturas son idénticas en todo, una sigue pareciéndonos más grande.

Nuestros procesos inconscientes continúan produciendo una experiencia que contradice nuestro conocimiento consciente y prevalece sobre él. Además después de saber la verdad sobre las criaturas del dibujo, quienes decidieron que una de las criaturas era más grande que la otra siguen tardando más en procesar la criatura «más grande» con su imaginación.

La percepción de una mirada colérica en la criatura «más grande» y de una mirada aterrada en la “más pequeña” junto con la idea de que una esta persiguiendo a la otra, refleje la habilidad de la mente inconsciente para añadir un significado emocional definir la’, relaciones entre los personajes de una escena. El fenómeno dice mucho de nuestra capacidad natural automática para generar historias basadas en unas pocas señales, tema que abordaremos en la sección «Memoria, metáfora y narración».

¿Qué implica todo esto para los mercadólogos? Los escenarios psicológicos, sociales y físicos, mas el estado emocional del consumidor -que componen, todos ellos, lo que los investigadores llaman contexto- moldean profundamente la interpretación que los consumidores dan a las imágenes, así como a los sonidos, olores y otras informaciones sensoriales recibidas.

Las señales visuales, como líneas que sugieren un pasadizo. nos estimulan para generar una información ("Una de las criaturas persigue a la otra" o "La grande está furiosa") que sencillamente no existe en la imagen real. La forma en que nuestro cerebro recibe y procesa un sonido hace que decidamos la dirección de donde procede, la distancia de su origen y lo que lo causa. Estos juicios crean otros que nos dicen, por ejemplo, si tendríamos que sentirnos amenazados o tranquilizados, enfadados o divertidos.

No obstante, sólo somos conscientes de las conclusiones a que hemos llegado, no del depurado proceso que las han producido.

Como sucede con los efectos placebo en medicina, nuestras mentes son muy activas creando o proporcionando características que, por otro lado, no están presentes en un estímulo, sea un supuesto calmante o un vino de una famosa bodega.

Del mismo modo, los consumidores registran como presente una experiencia con un producto o servicio que suponen que está presente incluso si no es así. La información ausente cuenta como presente. Así, si los consumidores saben que están tomando su bebida favorita, añaden características especiales a la experiencia de consumo, tales como un gusto suave, un sabor ahumado, una sensación relajante, etcétera.

En las catas a ciegas, estas cualidades añadidas no se materializan, porque en esos casos la marca no forma parte de las expectativas de los participantes. Las catas a ciegas pueden ayudar a los mercadólogos a crear nuevas formulaciones de un producto antes de introducirlo como marca. No obstante, en esas primeras etapas de desarrollo, también deberían analizar el efecto que las señales medioambientales, tales como el diseño del envase, el nombre de marca y el logotipo, tienen en la experiencia del consumidor.

El significado de la marca es incluso más esquivo de lo que pensaban los investigadores de rnarketing, porque la predisposición del consumidor hacia ella genera pensamientos y sentimientos que influyen de forma inconsciente en su reacción. El consumidor aporta la información que falta, que se convierte en tan real para él como si estuviera físicamente presente en un producto o en los materiales de promoción.

Es tas cualidades son vividas como reales y registradas debidamente como tales en el cerebro. Son reales, porque la mente del consumidor (más que la marca) le ha suministrado esa información. Al retirar cualquier información de la marca, las cualidades especiales tienden a desaparecer.

Gerald Zaltman

¿Cómo Maneja Usted la Desatención?

Inteligencia Comercial: Marketing Emocional

Por increíble que pueda parecer, muchos marketers no hacen nada frente al hecho de que la mayoría de la gente a la que llegan (pagando a los medios para ello) no le presta atención a su propaganda. Aun cuando reconozcan la falta de atención, por lo general lo dejan de lado. Algunos markertes quieren creer que la gente sí le presta atención a sus anuncios y comerciales, a pesar de la enorme evidencia en contrario. Las agencias de publicidad y las terminales de medios de comunicación tienden a reforzar esa creencia. Hacer otra cosa —reconocer cualquier debilidad en el sistema— sería cometer suicidio profesional. ¿Qué agencia, después de todo, le dirá a un cliente que ha hecho un maravilloso comercial televisivo al que la mayor parte de la gente no le prestará atención? ¿Y qué canal de televisión o estación de radio se atrevería a señalar que la mayoría de sus espectadores u oyentes le prestan atención a los programas pero no a los comerciales?

Consecuentemente, algunos marketers operan como si todo lo que hacen fuese a tener un enorme impacto, como si la gente fuera a aprenderse textualmente cada aviso y a responder según ellos. Estos marketers son siempre los que sufren desilusiones y frustraciones crónicas con los resultados que sobrevienen, a pesar de lo cual insisten con ahínco. Podría esperarse que finalmente se despertaran y reconocieran la realidad. Muchos lo hacen. Sin embargo, siempre se puede mirar el vasto campo de los marketers activos y ver a la mitad de ellos con la cabeza en la arena.

Pero también son muchos los que enfrentan el problema de la desatención. Al hacerlo, generalmente terminan realizando una o ambas de las siguientes estrategias. Pasemos a examinarlas por separado y ver qué efectivas son en realidad.

LA ESTRATEGIA DEL IMPACTO FRECUENTE (Bang Away Strategy)
Si solamente una de cada cinco personas le presta atención a su anuncio o su comercial cada vez que lo pasan, ¿por qué no pasar el anuncio o el comercial cinco veces y de esa forma atrapar a todo el mundo en estado de atención al menos una vez? No hay razón para hacerlo. La práctica de emplear múltiples exposiciones o “frecuencia”, es una parte natural de la propaganda. El concepto es tan viejo como la propaganda misma. De hecho, si usted no pasa sus anuncios o comerciales con saludable frecuencia, es muy probable que no alcance a cruzar el umbral de los resultados.

Doy por sentado que usted, como el marketer no improvisado que es, ya está pasando sus avisos y comerciales con la frecuencia adecuada. ¿Cómo puede hacer incrementar todavía más efectividad? ¿Simplemente incrementar aún más la frecuencia?

Recuerde, mayor frecuencia es igual a mayor efectividad., hasta un punto. El punto de réditos decrecientes, en el cual las exposiciones adicionales producen poco o ningún resultado adicional, se alcanza en realidad bastante rápido. Sin embargo, algunos marketers proceden como si la efectividad siguiera aumentando cuanto más incrementan la frecuencia.

En ciertos casos, la frecuencia incrementada no sólo no produce ninguna efectividad adicional, sino que realmente disminuye la efectividad. ¿Nunca le pasa que ya ha visto o escuchado un aviso tantas veces que termina siendo una verdadera molestia? De acuerdo, usted tiene plena conciencia del mismo. Y está dispuesto a apagar el televisor, golpear la radio o tirar el periódico al suelo la próxima vez que lo escuche o lo vea. “Por favor, que alguien le diga a esos marketers que lo saquen”, suplica. (Contrariamente a lo que algunos pueden creer, toda la atención no es la buena atención.)

La mayoría de lo marketers que llevan a cabo la Estrategia del Impacto Frecuente la dejan de lado a la larga, en un momento o en otro. Solamente podernos gastar mucho dinero hasta que la falta de rédito aceptable nos fuerza a hacer otra cosa.

LA ESTRATEGIA DE "SEPARARSE DEL MONTÓN" (Clutter Buster Strategy)
La Estrategia de "Separarse del Montón" se desarrolló a principios de los ochenta. La idea es captar la atención haciendo que su aviso o comercial se destaque de todos los demás que lo rodean. En televisión, por ejemplo, su comercial debe de alguna manera “se pararse del montón” para ser notado, siendo “el montón” todos los demás comerciales que salen al aire. En otra palabras, cada anunciante considera los comercia les de los otros anunciantes como parte del montón. A ojos de los demás anunciantes, su comercial es parte del montón. ¡Qué le parece eso!

La "Estrategia de Separarse del Montón" ha dado como resultado un mejoramiento en la calidad general de los anuncios y los comerciales, sin duda. Pero como cada marketer trata de separarse del montón de los anuncios y comerciales de todos los otros marketers, el resultado neto se acerca a cero. Como corredores que marchan en grupo y deciden todos al mismo tiempo acelerar la velocidad para tomar la delantera; el grupo íntegro va más rápido, pero sigue siendo un grupo.

En los noventa, y en el futuro, los avisos y comerciales de alta calidad resultan esenciales para no que darse rezagado del grupo, más que para tomar la delantera del mismo.

LA VERDADERA RESPUESTA
Si la Estrategia del Impacto Frecuente y la Estrategia de "Separarse del Montón" no son suficientes, ¿cuál es la respuesta? ¿Cómo incrementa usted el nivel de atención dispensada a sus anuncios y comerciales?

¿Me creería si le digo que la respuesta para incrementar la efectividad de su propaganda es no incrementar el nivel de atención que se dispensa a sus avisos, por encima del nivel que su propaganda obtiene? Usted debe cree que estoy bromeando, ¿no es así?

Considere esto: La gente no quiere que sus anuncios o comerciales la fuerce a prestar atención. Es completamente feliz permaneciendo en el estado de desatención cuando ve o cuando escucha sus anuncios o comerciales.
De hecho, todo el mundo, usted y yo incluidos, tiene un mecanismo de defensa instintivo que impide a la mayoría de los anuncios y comerciales captar su atención consciente.

Por lo tanto, si usted trata constantemente de captar la atención de la gente está luchando con los deseos naturales del consumidor. Es como un tira y afloja permanente. Usted tira en una dirección, y el consumidor tira en la dirección contraria.

Uno de los dogmas en los cuales se basaron mis investigaciones es que el marketer puede alcanzar los niveles superiores del éxito solamente si complace las necesidades y deseos internos del consumidor. Luchar contra el consumidor no es la respuesta para crear mayor demanda. La verdadera respuesta para lograr un impacto publicitario de gran magnitud, en el que el marketer y el consumidor trabajan juntos, es el tema central de todas las investigaciones modernas del Neuromarketing.

Richard Ott

Asimilar nuevos conocimientos por medio de la imaginación

Inteligencia Comercial: Marketing Emocional

Para cambiar el actual paradigma de marketing, debemos imaginar formas completamente nuevas de pensar y abrirnos a ideas que, inicialmente, pueden parecernos triviales o irrelevantes para nuestro negocio. Una imaginación vívida, incluso un cierto sentido del juego, pueden ayudarnos.

A ese fin vamos a empezar el viaje que nos llevará a un cambio de paradigmas ejercitando nuestra imaginación. Piense que está dando una fiesta. No se trata de una reunión cualquiera. Sus invitados van desde zoólogos e historiadores del arte a fisiólogos, financieros y neurocirujanos. Todos dan vueltas por la sala, probando la comida y presentándose unos a otros. Y lo que es todavía más inusual, les ha proporcionado usted una lista de preguntas para discutir, entre ellas las siguientes:

• ¿Por qué importa el arte en la vida cotidiana?

• ¿Qué función tienen los recuerdos en la vida diaria?

• ¿A qué se parece comer yogur?

• ¿Qué opina la gente sobre los alimentos manipulados genéticamente?

• ¿Qué significa cuidar?

• ¿Qué significa la limpieza?

• Qué experimentan los directores de cuentas globales?

• Qué impresión causa disponer de una nueva información importante?

• ¿Por qué pagar un precio más alto por un ingrediente de uso general?

• ¿Qué función tiene el desayuno en la relación entre una madre y sus hijos?

• ¿Qué significa «sentirse bien»?

Admitámoslo, no es probable que un grupo tan diverso de in vitados se mezclara fácilmente en una fiesta de verdad. Pero suponiendo que orquestara una reunión así, las conversaciones que se producirían arrojarían una información inestimable para un rnercadólogo que quisiera comprender cómo deciden los consumidores si compran unos productos o servicios.

Nuestra capacidad para penetrar en la mente del consumidor sólo está limitada por nuestra imaginación; es decir, por nuestra capacidad para reproducir imágenes y conceptos, moldearlos o condenarlos de nuevo para crear nuevas imágenes y conceptos y prever cómo puede ser experimentar esos nuevos pensamientos.

Necesitamos desesperadamente la imaginación para transformar nuestra manera de hacer negocios. No sólo necesitamos unas estrategias mas imaginativas para comprender a los consumidores, sino que también precisamos nuevas maneras de pensar y de usar la información que extraigamos de esos trabajos. Necesitamos a la vez un saber imaginativo y un hacer imaginativo.

Acerca del Neuromarketing

Inteligencia Comercial: Marketing Emocional

Fascinante, lo que unos avispados economistas se han propuesto lograr, trabajando en equipo con aquellos que investigan con la aplicación de la costosa tomografía el cerebro humano y su funcionamiento. Dando un paso de gigante para la investigación de mercado. Y es que la idea de mirar dentro de la cabeza de los consumidores "electriza" a marketinianos e investigadores del mercado por igual. Poder deducir científicamente si un mensaje publicitario cuaja o no en el consumidor, aplicando juntas la ciencia de la tomografía, el control del movimiento del ojo humano y la encuesta de siempre, por fin parece ser posible. Con ayuda de un tomógrafo, un aparato cuyo coste es de tres millones de euros por unidad y que es como un tubo enorme en el que se introduce al investigado. Permitiendo ver cómo y dónde actúa el cerebro humano ante percepciones externas.

Estos neuroeconomistas (un grupo de neurólogos, psicólogos, radiólogos, neuroinformáticos y marketinianos del Instituto para la psicología médica, en la Universidad Ludwig-Maximilian de Munich, bajo el mando del Profesor Ernst Pöppel) ya están trabajando con la agencia de publicidad BBDO en Dusseldorf sobre un concepto totalmente nuevo para establecer marcas. Denominado Brainbranding.

Existen más de 60.000 marcas (brands) distintas y el hombre sólo puede memorizar unas pocas. Aunque podemos reconocer miles de imágenes, sólo podemos pedir a la memoria de nuestro cerebro, sin ayuda externa, unas 200 o 300, que se encuentran en la "memoria episódica" del cerebro. Si una marca logra entrar en esta "galería de imágenes", habrá logrado muchísimo desde el punto de vista del anunciante. Sin garantizar que por ello se le sea fiel para siempre. Porque el cerebro humano economiza al máximo sus recursos, siendo un maestro del olvido creativo.

Los científicos y expertos aún se encuentran al principio de un camino que puede revolucionar, como nunca antes, el marketing y la publicidad de este siglo. Hoy apenas comienzan a entender los patrones de espacio y tiempo que se desencadenan con la asimilación del estímulo en el cerebro. En el mercado norteamericano y alemán esto está llevando a una auténtica neuromanía. A ver quién es el primer equipo científico y de qué nacionalidad, el que nos desvelará de una vez por todas cómo exactamente pilota nuestro cerebro las decisiones de compra. ¿Se imagina poseer este dato para el marketing?

El tomógrafo permite obtener unas imágenes, imposibles hasta estas fechas, del interior del cerebro humano. Cada área se ve con tanta claridad que científicos y médicos pueden observar al órgano del pensamiento mientras trabaja. ¿Sólo para diagnosticar enfermedades?, pensó el investigador de marketing Peter Kenning. Con tal mirada debería poderse indagar el proceso de decisión de compra, que según parece no sigue una lógica definida. ¿Por qué un cliente se decide por Coca Cola si en pruebas ocultas manifestó que Pepsi le sabe mejor? Kenning, que trabaja en el "Instituto de Management del Comercio y Redes de Marketing", llamó a las puertas de radiólogos y expertos en el sistema nervioso. Desde entonces se dedican a introducir a voluntarios en el campo magnético de los tomógrafos. La nueva tecnología permite localizar hacia dónde se dirige, en cada instante, una gran cantidad de sangre enriquecida con oxígeno. La zona se ilumina en un monitor con un color en concreto y muestra en qué area cerebral las células nerviosas tienen más que hacer.

En vez de ofrecer pruebas ocultas de refrescos a las cobayas humanas, se les presentaron imágenes de ofertas de cafés, viajes, etc. Después, en otra prueba, se relacionó a algunos de estos productos con marcas conocidas. De inmediato la elección recayó a favor de los productos de marca. En el cerebro se iluminaban otras áreas, sobre todo aquellas relacionadas con las emociones. Uno de los cinco neurofísicos asistentes concluía así el resultado: "con las marcas se apaga el intelecto, el juicio". Había nacido la neuroeconomía y el neuromarketing. El objetivo: aclarar, por fin, qué es lo que ocurre en los cerebros humanos cuando en milésimas de segundos se deciden a favor o en contra de la compra de un producto. La meta de este equipo de científicos es encontrar el camino directo a la cabeza del consumidor. ¡El sueño anhelado desde hace cientos de años por anunciantes y publicitarios! ¿Se hará por fin realidad?

En las universidades de ciudades como Münster, Magdeburgo, Bonn, Ulm y Munich ya se han formado grupos mixtos de economistas y neurólogos que buscan metas parecidas. Consultorías que van a la vanguardia ya están fichando a expertos en neuropsicología. Los norteamericanos, una vez más, llevan la delantera (2 años) en este nuevo campo abierto. El Premio Nobel a la economía, Vernon Smith (EEUU) calificó con estas palabras el nuevo procedimiento con imágenes de cerebros trabajando: "es el comienzo de un proceso que cambiará sustancialmente nuestro entendimiento de cómo piensan, observan y toman decisiones las personas."

Algunos economistas ya lo intuían desde hace tiempo, nadie se comporta de forma tan racional como lo atribuye la teoría. Si un consumidor decide abrir su cartera, no es tanto decisión de su intelecto o juicio, sino de una medida mucho más grande de lo que muchos pensamos de nosotros mismos, de emociones e intuiciones. Algunos experimentos que se están realizando en los tomógrafos: se pide a la persona que vote si prefiere 1,25 dólares con un 80% de seguridad de obtenerlos o si prefiere 2,50 dólares con una probabilidad de un 40%. Matemáticamente ambas opciones valen lo mismo. Pero las personas no valoran las promesas de ganancias de forma calculada, sino a través de su filtro emocional. Tres zonas del cerebro, que pertenecen a la parte emocional (parte derecha del cerebro) estuvieron muy activas al tomar las decisiones. El filtro emocional depende además de los rasgos de cada persona testada y de la dopamina que vierte el cerebro, cuando por ejemplo se gana dinero, para crear felicidad en el ser humano.

El Instituto del gurú alemán de marketing directo, Siegfried Vögele, también llega lejos con sus investigaciones que utilizan la encuesta clásica, la fuerza de la memorización, el movimiento de los ojos y las temperaturas de la superficie de la piel. Pero lo que saca a la superficie el tomógrafo supera estas loables investigaciones.

Por ejemplo, en el campo de la moda, el tomógrafo ayudará a elegir el modelo mejor valorado por uno u otro grupo objetivo a la hora de venderle moda actual. Serán posibles campañas publicitarias o variantes de productos distintos según la edad o cultura del target. El nuevo método explora directamente en el cerebro las emociones provocadas en el target al que nos dirigimos y la razón de por qué han sido provocadas. Tan necesarias para que marcas y spots publicitarios tengan éxito. Todo un mundo nuevo para el marketing se nos abrirá.

Javier Piedrahita