Inteligencia Organizacional: LiderazgoMisión y visión son aportes valiosos, pero sólo si están enfocados y definidos en relación con uno o dos parámetros vitales. Entonces se convierten en una declaración de identidad, algo que puede ser entendido no sólo por el dueño de una empresa o sus ejecutivos, sino también por el hombre que está sentado todo el día manejando una máquina.
La misión y la visión empresariales, para ser eficaces, deben ser relativamente independientes del tiempo. Si están reseñadas en una docena de consignas, necesariamente habrá algunas de corto y otras de largo plazo, lo cual también es un error. Muchas veces, para que sea viable, de hacia donde se quiere ir no debe tener un plazo estricto.
Para llegar a esta claridad, sin embargo, se necesita un conocimiento profundo sobre lo que se puede hacer en cuanto a recursos, en cuanto a sistemas, en cuanto a procedimientos.
De las muchas actividades que hacen en forma cotidiana, las empresas deben enfocarse en aquellas dos o tres que realmente hacen bien. Si es una empresa que puede lanzar nuevos productos en la mitad del tiempo que sus competidores, a eso se tiene que dedicar, aunque tenga muchas otras oportunidades. Ese es su destino.
Aun si la misión está bien definida, el problema es el despliegue organizacional y la comunicación interna.
¿Qué significa ser innovador, para el trabajador, y sobre todo para su bolsillo? Si no se atan estos conceptos en las todas las áreas funcionales, nunca va a haber coherencia. Todo queda en una solemne proclama que la gente recibe casi siempre como una cuestión de imagen o como un nuevo intento poco sustentable de motivación.
En otras palabras, si una compañía decide ser innovadora, a través de su visión y de su misión, esto debe significar algo para el gerente de ventas, en términos de objetivos y de beneficios económicos, que se manifiestan como una compensación variable.
Eso es lo único que dará coherencia a toda la estructura, y es lo que no suele suceder.
El requisito previo para que una visión tenga solidez es que incluya un despliegue sistemático, coherente y homogéneo, y en especial que tenga una consecuencia clara en los intereses económicos de los empleados. Medir y repartir son parte importante de esta estructura.
Si alguien hace las cosas bien y conforme a lo establecido, debe ser justamente recompensado.
La compensación variable (es decir, un sistema salarial que sume otros incentivos materiales ligados a la consecución de objetivos) debería ser mucho más importante de lo que en la actualidad. Si no se abre esta puerta, se seguirán haciendo las cosas de una manera no sistemática.
Abel Cortese
La misión y la visión empresariales, para ser eficaces, deben ser relativamente independientes del tiempo. Si están reseñadas en una docena de consignas, necesariamente habrá algunas de corto y otras de largo plazo, lo cual también es un error. Muchas veces, para que sea viable, de hacia donde se quiere ir no debe tener un plazo estricto.
Para llegar a esta claridad, sin embargo, se necesita un conocimiento profundo sobre lo que se puede hacer en cuanto a recursos, en cuanto a sistemas, en cuanto a procedimientos.
De las muchas actividades que hacen en forma cotidiana, las empresas deben enfocarse en aquellas dos o tres que realmente hacen bien. Si es una empresa que puede lanzar nuevos productos en la mitad del tiempo que sus competidores, a eso se tiene que dedicar, aunque tenga muchas otras oportunidades. Ese es su destino.
Aun si la misión está bien definida, el problema es el despliegue organizacional y la comunicación interna.
¿Qué significa ser innovador, para el trabajador, y sobre todo para su bolsillo? Si no se atan estos conceptos en las todas las áreas funcionales, nunca va a haber coherencia. Todo queda en una solemne proclama que la gente recibe casi siempre como una cuestión de imagen o como un nuevo intento poco sustentable de motivación.
En otras palabras, si una compañía decide ser innovadora, a través de su visión y de su misión, esto debe significar algo para el gerente de ventas, en términos de objetivos y de beneficios económicos, que se manifiestan como una compensación variable.
Eso es lo único que dará coherencia a toda la estructura, y es lo que no suele suceder.
El requisito previo para que una visión tenga solidez es que incluya un despliegue sistemático, coherente y homogéneo, y en especial que tenga una consecuencia clara en los intereses económicos de los empleados. Medir y repartir son parte importante de esta estructura.
Si alguien hace las cosas bien y conforme a lo establecido, debe ser justamente recompensado.
La compensación variable (es decir, un sistema salarial que sume otros incentivos materiales ligados a la consecución de objetivos) debería ser mucho más importante de lo que en la actualidad. Si no se abre esta puerta, se seguirán haciendo las cosas de una manera no sistemática.
Abel Cortese
No hay comentarios:
Publicar un comentario