Evolución de los Conceptos Estratégicos

Inteligencia Organizacional: Liderazgo

En los años 70, muchas empresas consideraban el crecimiento del mercado como el medio aparentemente ilimitado del crecimiento empresario. De ahí que las estrategias de las compañías tendieran a dejar de lado el desarrollo de las fortalezas de la empresa, para poner énfasis en el mercado atractivo como el componente más importante de la estrategia empresarial.

Con la llegada de los años 80, la perspectiva cambió de la visión del mercado atractivo a la del fortalecimiento de la empresa. Descrita como el movimiento de "regreso a los clásicos", este cambio en la postura estratégica fue, en gran parte, resultado de algunas observaciones sencillas (pero claras) del medio ambiente de las empresas.

Una de esas observaciones fue que "la ganancia no era suficiente". Paradójicamente, se postuló, en base a la experiencia, que "la ganancia, como objetivo, es insuficiente para sostener las ganancias"

En esa década, como resultado de su libro ‘Estrategia Competitiva’, las ideas de Michael Porter se convirtieron en el standard de una nueva forma de entender la estrategia competitiva.

Porter amplía el alcance de la actuación corporativa a partir de tres cursos de acción posibles, llamados como estrategias genéricas, que son:

Liderazgo general en costos: "Un conjunto de políticas funcionales enfocadas hacia...la construcción de procesos más eficientes, la búsqueda vigorosa de la reducción de costos a partir de la experiencia, el control de sobregastos y la eliminación de cuentas de clientes marginales".

Diferenciación: "Crear algo que es percibido a nivel comercial, o industrial, como único. Los enfoques para diferenciar pueden tomar muchas formas; diseño o imagen de la marca, tecnología, características particulares, servicio al cliente, red de proveedores o cualquier otro aspecto válido”.

Enfoque o Alta Segmentación: "Las estrategias de bajo costo y diferenciación están orientadas a cumplir con su objetivo a nivel comercial, el enfoque total de la estrategia se construye para el servicio de un objetivo bien conocido, y cada política está formulada con esto en mente".

En suma, las tres estrategias genéricas logran estrategias competitivas.

Para tener éxito, de acuerdo a Porter, las empresas deben seleccionar y enfocarse en uno de los tres cursos de acción anteriores, para luego seguir rigurosamente su aplicación.

Ejecutar exitosamente cada estrategia genérica, involucra diferentes recursos, solidez, arreglos organizacionales y estilo empresarial... Rara vez una empresa está dotada para seguir los tres cursos de acción.

Si una empresa sigue sólo una estrategia genérica, o ejecuta la estrategia genérica de manera ineficiente, eventualmente los competidores con más definición dentro de la línea comercial o industrial acabarán por dominarla, y las menos precisas empezarán a diluirse.

El resultado importante de la estrategia genérica es que las empresas se enfocarán más a sus clientes o a sus procesos productivos y sus servicios, más que gobernarse por objetivos estrictamente financieros o por estrategias concebidas con ligereza.

En pocas palabras, cualquier empresa puede prosperar en un mercado de crecimiento, pero sólo las que estén bien definidas y claramente enfocadas pueden desempeñarse en mercados maduros y más competitivos.

Finalmente, en la década de los 90 muchas empresas han adoptado una perspectiva interna mayor, enfatizando en lo que se ha llamado comúnmente calidad.

La calidad ha servido para caracterizar técnicas como los círculos de calidad, también para describir procesos, tales como el control estadístico de procesos.

De ahí, que la calidad, antes que un enfoque o un concepto, es vista como una actividad operacional, parte de un sistema, y algo relacionado a la cultura y valores de la organización.

La relación más visible entre calidad y estrategia es lo que Porter describe como una "estrategia de diferenciación". La diferenciación se preocupa por proveer los factores que los consumidores consideran de importancia y la calidad está después de todo, relacionada con la producción de un mejor producto o servicio.

Esa estrategia de diferenciación tiene seis pasos:

* Identificar el producto que se genera o el servicio que se ofrece.

* Identificar el o los consumidores del producto o servicio, y determinar lo que ellos consideran importante.

* Identificar sus necesidades (para ofrecer productos o servicios que satisfagan al consumidor).

* Definir el proceso para un buen desempeño del trabajo.

* Proceso a prueba de error y eliminación de esfuerzos inútiles.

* Asegurar mejoras continuas: midiendo, analizando y controlando el proceso de perfeccionamiento.


En definitiva, la estrategia constituye un curso de acción elegido frente a un planteo de cursos de acción alternativos. Desarrollar una estrategia no significa eliminar la intuición, sino eliminar la improvisación.

La estrategia también puede ser definida como un puente entre el pensamiento y la acción. El objetivo es hacer máxima la capacidad de pensar antes de actuar. Una buena estrategia está en permanente proceso de revisión y rediseño.

La palabra estrategia no debería ser un sustantivo; una empresa no debería ‘tener’ una estrategia, en el sentido de un documento al cual se ajusta la organización. En cambio, estrategia debería ser un verbo: la estrategia es algo que se realiza, en vez de algo que se tiene.

Desde otro ángulo, el célebre investigador Robert Waterman (co-autor, junto con Tom Peters, del best-seller ‘En Busca De La Excelencia’), aporta una visión interesante de la conexión entre estrategia y manejo efectivo del factor humano. Reconoce que la organización -la gente, la cultura, la capacidad- es una fuente clave de ventajas competitivas, a tal punto que la gente es la estrategia.

‘Organizar para anticiparse y responder a las necesidades de los clientes es el corazón de lo que debiéramos entender por estrategia’. Y es una característica de las empresas que buscan una ventaja competitiva sustentable, ‘persistir donde otras abandonan'.

Por eso, logran realizar lo más difícil, la implementación, es decir, hacer que lo que generalmente es una idea simple se haga y se haga bien’. Esa capacidad de implementación deriva, en gran medida, de la gente que integra la organización, de la forma en que es tratada, de sus habilidades y competencias, y de sus esfuerzos sostenidos en beneficio de la organización.

Algunas empresas aseguran disponer de un Plan Estratégico y basar sus acciones en él, cuando en realidad sólo disponen de un presupuesto.

Pero un Plan Estratégico es mucho más que un presupuesto. El Plan Estratégico contiene los grandes objetivos y sus estrategias que, sintetizadas y valoradas en planes de acción, configuran finalmente el verdadero presupuesto.

Un buen presupuesto no es la extrapolación de los datos contables del año anterior, sino la suma de los planes de acción que deben realizarse en el ejercicio correspondiente.

También debe establecerse la diferencia que existe entre un Plan Estratégico y un Plan Táctico. Mientras que la planificación táctica se usa para ganar una batalla, la planificación estratégica se usa para ganar toda la campaña.

Por otro lado, el Plan Estratégico es el plan a gran escala y a largo plazo, para asegurar la victoria, y un Plan Táctico dice con exactitud qué se debe hacer específicamente, quién lo hace y cuándo es oportuno hacerlo.

El plan táctico debe integrarse en el plan estratégico. Y debe hacerlo con objetivos precisos, factibles. Eso es, en esencia, la clave de la buena administración.

Abel Cortese