6/10/09

Visión, Misión y Valores (II)

Inteligencia Organizacional: Liderazgo

Una buena manera de definir la visión es...

La imagen viva de un estado futuro ambicioso y deseable, que se relaciona con el cliente, y que es mejor que la situación actual’.

La idea es que la visión, o mejor dicho la visión compartida, opere como un factor poderoso de motivación para todos los miembros de la organización.

El de la NASA es un ejemplo excepcional del poder motivador de una visión (justamente, por eso, uno de los más citados), cuando en 1960 el presidente John F. Kennedy lanzó una consigna simple e inequívoca:

‘Creo que esta nación debe comprometerse a alcanzar la meta de poner a un hombre en la Luna y traerlo con seguridad a la Tierra, antes de que termine esta década’.

Como se ve, la consigna debe ser muy breve y estar a la vista, pero no al alcance de la mano.
Uno de los protagonistas directos de esta extraordinaria historia (miembro de la NASA) fue el Doctor Charles Garfield, destacado conferenciante y autor de muchas obras sobre motivación, quien estudió el efecto de lo que él llama ‘la psicología de la misión’.

En una de sus obras, escribió:

‘A medida que avanzaba el trabajo, empezó a ocurrir algo extraordinario : miles de hombres y mujeres comunes que habían sido trabajadores competentes -gerentes de proyecto, secretarios, técnicos- pasaron a ser súper-efectivos, realizando el mejor trabajo de sus vidas. Trabajaban una gran cantidad de horas, bajo intensa presión, y les gustaba. Tenían algo que añadía significado y valor a sus propias vidas, y entregaban todo para hacerlo realidad. En 18 meses, nuestra sección llevó su índice de rendimiento del 50% al 100%.

-‘¿Quiere saber por qué estamos rindiendo tanto ?’ -me preguntó nuestro gerente. Señaló la luna pálida apenas visible en el cielo. -‘La gente ha soñado ir allá durante miles de años. Y nosotros vamos a hacerlo’.

El enunciado del presidente John F. Kennedy se convirtió en el principio organizador que dio significado y dirección no sólo al programa espacial, sino también a las vidas profesionales de muchos técnicos creativos del gobierno y de la industria aeroespacial.

Créase o no, hay organizaciones empresariales en las que la gente trabaja del mismo modo.
Existen empresas en las que las personas saben qué es lo que importa, y cada una asume la premisa del éxito de la empresa. Se trata invariablemente de compañías cuyos líderes ‘han creado una visión del éxito, y aprendido a reclutar a los otros para esa misión’.

Pero para lograr el tipo de energía de la que hablan Garfield, Bennis y otros expertos, se necesita en realidad tener una visión, un significado y una dirección, que no sólo sean claros, sino también válidos y precisos.

La NASA logró su objetivo seis meses antes de lo previsto.

Sin embargo, en los años siguientes a 1969, la gerencia reconocía, extraoficialmente, que la eficiencia había decaído en un 30%.

Y una gran coincidencia con ello es que no había nuevas metas u objetivos inspiradores.
Hay un punto importante a destacar: no se trata solamente de lo que la visión pueda ser. Se trata también de lo que la visión hace.

En consonancia con la visión están los valores, que son pautas de conducta, principios fundamentales que guían el comportamiento de la organización; como la búsqueda de la excelencia, el cumplimiento de las pautas de funcionamiento consensuadas, el respeto humano, etc.

Los valores constituyen lo que también se llama ‘filosofía empresaria’: los comportamientos que se ven todos los días en la compañía, aunque no estén escritos. Son los modos de actuar, los procedimientos, las relaciones entre todos los miembros de la organización.

En todas las empresas que perduran hay, explícitos, un conjunto de valores. Y son los de las personas que la forman.

La política de una empresa, a su vez, expresa (o no) la coherencia entre los valores y la misión.

Abel Cortese

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