30/9/09

Los Tres Principios Clave del Marketing de Base de Datos

Inteligencia Comercial: Ventas y Capacidad de Negociación

LOS TRES PRINCIPIOS CLAVE DEL MARKETING DE BASE DE DATOS: RECENCIA, FRECUENCIA Y VALOR MONETARIO
La recencia se refiere al momento en que el consumidor efectuó la última compra.
La recencia es el factor para saber cuándo un cliente volverá y para saber cuando ya no volverá jamás.

El proceso de recencia es fluido y dinámico. En el aniversario de su última compra, el consumidor con una recencia mensual se convierte en un cliente de una recencia bimestral en la base de datos. Y, por el contrario, el día en que un consumidor con una recencia trimestral realiza su siguiente compra, se convierte en un cliente de recencia diaria... y seguramente recibirá una nueva oferta de venta si hace el pedido en un lapso breve.

La recencia es un instrumento que no se limita tan sólo a la oportunidad de las ofertas de ventas. Los informes acerca de ella indican la salud de la compañía. En Marketing se estudian esos análisis a intervalos periódicos, para descubrir las tendencias. Una revisión mensual que muestre un aumento en los clientes más recientes (recencia de un mes) es un signo de una empresa fuerte, sana y en crecimiento. Una tendencia de recencia decreciente (menor número de clientes con una recencia mensual) es el primer indicio de deterioro.

El análisis de recencia le proporciona a la empresa una tarjeta de información concreta, y cualquier reducción de la recencia constituye una señal de peligro futuro.

La frecuencia es el número de veces que un cliente compra algo en un período determinado. Puede decirse que el comprador más frecuente es el cliente más satisfecho, o desde otro ángulo, el que demuestra más lealtad a la marca o a la empresa. Aumentar la frecuencia de las compras de un cliente significa arrebatarle mercado a los competidores, porque la compañía obtiene las ventas que irían a parar a manos de un rival.

Si un período medido es un año, y en ese período un cliente compró tres veces, nos hallamos ante un cliente de frecuencia tres. Igual que la recencia, se trata de una medición dinámica. El día en que esa persona compra por cuarta vez en un año, debería pasar al archivo de frecuencia cuatro.
Al segmentar un archivo para organizar una promoción basada exclusivamente en la frecuencia, muchos profesionales del Marketing se sorprenden al descubrir que el grupo de compradores menos frecuentes (el 10% de la parte inferior) a menudo resultan ser los que mejor respuesta dan. ¿A qué se debe esto?

La razón es el factor de recencia. Algunos de los clientes más recientes son los que efectúan una compra por primera vez. No tienen un registro de frecuencia por haber sido incorporados a la base de datos poco antes.

Lo anterior prueba de manera indudable el valor de la recencia y nos da una advertencia que hemos de tener presente al examinar la base de datos: las cosas no siempre son lo que parecen. Las herramientas del Marketing de Base de Datos deben ser consideradas como cualquier otra, es decir, se requieren capacitación y experiencia para usarlas en forma profesional.

La frecuencia puede ser una señal temprana de que algo anda mal con el cliente. Constituye una importante herramienta para retenerlo.

Como es lógico, cuando se combina con la recencia, la frecuencia resulta mucho más reveladora y eficaz que la recencia sola. Pero todavía la información es insuficiente, porque no se cuantifica el gasto.

El valor monetario indica cuánto gastó cada cliente en el marco temporal medido. Puede cambiar gran parte de lo que pensábamos haber aprendido de la recencia y de la frecuencia solas. Esto se hace evidente cuando pensamos en el cliente que lleva un año sin comprar nada (baja recencia) y que compró sólo una vez el año anterior (baja frecuencia), pero que gastó, por ejemplo, 9.000 pesos.

Si la empresa se hubiera fijado exclusivamente en la recencia y la frecuencia, probablemente no le habría enviado una oferta a esa persona. Es el análisis económico de la base de datos el que descubre a un cliente tan valioso para que la compañía lo reactive.

El valor monetario puede usarse en muchas formas. Podemos hacer que indique las compras del año presente, del año anterior o de la semana pasada.

Es el informe más importante de los generados por la base de datos. Es el análisis que generalmente verifica que el 80 por ciento de los ingresos de una empresa provienen del 20 por ciento de sus clientes. Muestra que el primer 10 por ciento de la base total de clientes gastó más del doble que el segundo 10 por ciento y que representa más de 40 por ciento de los ingresos totales de la empresa.

Si usted tuviera un presupuesto pequeño y pudiera enviar sólo una oferta a 2000 clientes o 3000 clientes, ¿la enviaría al grupo que genera 40 por ciento de sus ventas o al que genera apenas el uno por ciento ? En parte, el Marketing de Base de Datos es así de simple.

Las empresas que reinventan su negocio a partir de este tipo de conocimiento de las diferencias entre clientes, verán sus ventas y márgenes de utilidad alcanzar alturas insospechadas. Y las que no lo hagan experimentarán problemas crecientes.

Así, pues, la recencia, la frecuencia y el valor monetario son las primeras y más simples medidas del valor del cliente. Y hemos comprobado que la recencia es el elemento más poderoso de los tres. A estos elementos se los designa con las siglas ‘RFM’. El hecho de poner la R (recencia) al inicio es un reconocimiento de su poder.

Estas son las herramientas básicas. Luego vienen los procesos más complejos relacionados con el conocimiento de cada cliente en particular: qué quiere, cuándo lo quiere, cómo lo quiere y cuánto está dispuesto a pagar por ello.

Abel Cortese

La Venta Cruzada

Inteligencia Comercial: Ventas y Capacidad de Negociación

LA VENTA CRUZADA
La venta cruzada es un elemento importante en la estrategia del Nuevo Marketing. Significa simplemente lograr que el cliente adquiera varios productos de una familia de marcas.

El ejemplo más elocuente es el de los servicios bancarios. Si un cliente tiene tan sólo una cuenta de cheques, las probabilidades de que el banco lo retenga son apenas de 1 a 1. Si tiene únicamente una cuenta de ahorros, las probabilidades son un poco mayores: 2 a 1. Cuando tiene ambos tipos de cuenta, las probabilidades alcanzan el nivel de 10 a 1 en favor del banco. Y alcanzan la proporción de 18 a 1 cuando se incluyen tres servicios en la cartera del cliente. Una vez que el banco logra que utilice cuatro o más de sus servicios, tendrá de 100 a 1 probabilidades de conservarlo.

La importancia de la venta cruzada es una de las nuevas reglas del Marketing. Las probabilidades de conservar al cliente crecen de manera considerable cuando compra más productos o servicios. Lo importante es servirse del análisis de la venta cruzada mediante la base de datos para lograrlo.

EL VALOR DE LA RETENCIÓN DEL CLIENTE
Cifras impresionantes llevan a valorar el factor de retención en la ecuación del Nuevo Marketing.
En un importante estudio realizado para medir este factor (llevado a cabo por la editorial McGraw-Hill), se pudo observar por qué las empresas pierden clientes (y en qué porcentaje):

Fallecidos: 1%

Cambio de domicilio: 5%

Convencido por amigos: 7%

Acción de la competencia: 9%

Problemas de calidad: 15%

Cliente ignorado o mal atendido: 63%

Las cifras indican que casi 80 por ciento de los clientes perdidos pudieron haber sido retenidos mejorando las relaciones y el servicio.

Esto indica que fortalecer las relaciones (al menos) con los clientes más rentables, sin lugar a dudas es uno de los puntos clave del Nuevo Marketing.

LA REACTIVACIÓN DE ANTIGUOS CLIENTES
Por último están aquellos clientes que hace tiempo -más de un año- que no compran, y de los cuales no sabemos nada más. En este caso es conveniente enviar una carta especial que permita recuperarlo o, en última instancia, saber las razones de por qué ha dejado de ser nuestro cliente. Así podremos corregir la situación, si es posible o, al menos, adaptar en su caso la política comercial, aprendiendo de los errores cometidos.

El cliente que tiene mayor probabilidad de comprar es el cliente que ya le compra a una empresa, pero el segundo que tiene mayor probabilidad de comprar es el que le ha comprado alguna vez. Varios estudios dicen que es entre cinco y siete veces más difícil venderle a un cliente que no le compra a una empresa que a uno que ya le compra.

¿Cuánto vale ese cliente? ¿Cuánto está dispuesta a invertir la empresa en recuperarlo? Estas preguntas se contestan cuando se sabe cuánto vale, en términos de ciclos de vida, ese cliente.

SEIS SUPOSICIONES BÁSICAS DEL MARKETING DE BASE DE DATOS
· El comportamiento pasado del cliente es la mejor variable predictiva de su conducta futura.

· El valor de cada cliente surge del análisis de su compra vitalicia.

· Los clientes son más valiosos que los prospectos.

· Algunos clientes son más valiosos que otros.

· Es muy probable que los clientes tengan características en común.

· Los mejores prospectos se parecen a los mejores clientes.
(James Rosenfield)

TRES CONSEJOS DE PHILIP KOTLER
Philip Kotler
, uno de los principales expertos mundiales en estrategias de Marketing, sugiere tres elementos clave para asegurar, en los próximos años, el crecimiento de las compañías:

· Las empresas deben cambiar su Marketing masivo, que resulta ineficiente, a un efectivo Marketing enfocado al cliente.

· Las compañías deben cambiar su énfasis de un Marketing orientado a captar clientes, a otro que priorice retener clientes.

· Las empresas deben dominar el Marketing de Base de Datos si pretenden sobrevivir en la futura economía globalizada.


Abel Cortese

La Cultura Organizacional

Inteligencia Organizacional: Trabajo en Equipo

“El cimiento de la riqueza nacional es realmente la gente -el capital humano, representado por su conocimiento, habilidad, organización y motivación. Los activos principales de una corporación moderna abandonan el lugar de trabajo cada noche para irse a cenar a su casa”.
Hudson Institute, Workforce 2000

LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos básicos que los integrantes de una organización tienen en común.

La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que guían la toma de decisiones y otras actividades de realizan los integrantes de una empresa.

Las organizaciones de éxito tienen fuertes culturas que atraen, retienen y recompensan a su gente por desempeñar bien sus roles y cumplir metas.

Uno de los papeles más importantes de la alta dirección es dar forma a la cultura que, con personalidad, tendrá un efecto importante en la filosofía empresaria y el estilo administrativo. La filosofía de una persona ofrece lineamientos para la conducta. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo. El estilo administrativo es la manera -común o distinta- en la que se comporta un administrador.

DEFINICIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Las definiciones de Cultura Organizacional comparten conceptos comunes. Subrayan la importancia de los valores y creencias compartidos, y su efecto sobre el comportamiento.

La cultura es el elemento común, social o normativo,. que mantiene unida a una organización. Expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros de la empresa llegan a compartir, manifestados en elementos simbólicos, como mitos, rituales, historias, principios y hasta por un lenguaje especializado.

La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables, que dan forma al comportamiento.
Cumple con varias funciones importantes al:

· Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.

· Facilitar el compromiso con algo más que la identidad individual.

· Reforzar la estabilidad del sistema social.

· Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.


Esta definición sugiere que la cultura cumple funciones de máxima importancia en la organización.

Los elementos culturales, incluyendo el estilo de administración, transmiten valores y filosofías, socializando a los miembros, motivan al personal, facilitan la cohesión del grupo y el compromiso con metas relevantes.

Otra perspectiva destaca cómo la cultura afecta al comportamiento.

"La cultura organizacional es un sistema de valores compartidos (lo que es importante) y creencias (como funcionan las cosas) que interactúan con la gente, las estructuras de organización y los sistemas de control de una compañía, para producir normas de comportamiento (cómo se hacen las cosas aquí) ".

Las definiciones sugieren lo que todos sabemos por nuestras experiencias personales; las organizaciones tienen culturas diferentes (objetivos y valores, estilos de administración y normas) para realizar sus actividades.

Abel Cortese

Una Cultura Organizacional de Éxito

Inteligencia Organizacional: Liderazgo

Los siguientes ocho puntos pueden ser definidos como claves para el desarrollo de una cultura organizacional:

1) Una orientación hacia la acción, a fin de que se cumpla. Aun cuando las compañías podrían ser analíticas en su enfoque ante la toma de decisiones, no están paralizadas por este hecho (como muchas otras parecen estarlo).

2) Orientación al cliente, donde todos los recursos y el personal de la compañía dirigen sus actividades cotidianas a la satisfacción de las necesidades del cliente.

3) Autonomía y decisión para fomentar el surgimiento de líderes e innovadores en la organización.

4) Productividad a través de la gente, que es considerada como el activo más importante de la empresa, y los recursos destinados a ellos es visto como una inversión, como fuente fundamental y permanente de mejoramiento.

5) Compromiso con los valores, desde los niveles superiores de la compañía. La alta dirección se mantiene en estrecho contacto, visitando y dialogando con "el frente de batalla".

6) Conocimiento profundo del negocio, sus fortalezas y debilidades, sus amenazas y oportunidades.

7) Organización simple, sólo con el personal necesario, donde cada quien sabe la parte de valor que agrega a los productos y servicios, y participa en su administración.

8) Rigidez y flexibilidad, aceptación de ambos principios, de acuerdo a la dinámica del cambio y sus circunstancias.

Una fuerte cultura puede contribuir substancialmente al éxito a largo plazo de las organizaciones al guiar el comportamiento y dar significado a las actividades.

Las culturas fuertes atraen, recompensan y mantienen el apego de la gente que desempeña roles esenciales y cumple con metas relevantes. Una de las responsabilidades más importantes de la administración es dar forma a los valores y normas culturales.

La cultura puede ser un bien o una obligación. Puede ser una ventaja debido a que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones, y facilitan la toma de decisiones.

Los valores compartidos facilitan la motivación, la cooperación y el compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organización. Sin embargo, una cultura fuerte que no es apropiada para un medio organizacional y una estrategia básica puede ser ineficiente. Es importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo administrativo.

La cultura y la personalidad afectan el estilo y la filosofía administrativa.

La filosofía de conducción de un director o gerente es un sistema de valores, creencias y actitudes que guían su comportamiento. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo; es una manera de pensar y actuar. El estilo de conducción es una manera particular que tiene un administrador de comportarse, guiado por su filosofía personal, pero con las limitaciones que le impone la cultura, la estructura organizacional y el entorno.

Las creencias básicas sobre la gente afectan nuestro enfoque para diseñar las organizaciones y administrarlas. Las suposiciones sobre la gente tienden a convertirse en profecías que se cumplen.

Las organizaciones que son administradas en forma positiva (respeto, validación y participación), tienden a ser más satisfactorias para los participantes, además de ser más efectivas y eficientes.
La tendencia actual es el alejamiento de las organizaciones ‘estables-mecanisistas’, para dar lugar a las organizaciones flexibles.

Abel Cortese

La Nueva Fuerza de Trabajo: El Capital Humano

Inteligencia Organizacional: Trabajo en Equipo

LA NUEVA FUERZA DE TRABAJO: EL CAPITAL HUMANO
Los procesos de transformación que han caracterizado a las organizaciones de los años noventa (calidad total, reingienería de procesos, reestructuración y rediseño), han puesto en evidencia la necesidad de transformar al mismo tiempo la función de Recursos Humanos.

Cuando se pasa de un esquema jerárquico tradicional a la organización horizontal basada en equipos y procesos, se necesita transformar las prácticas y políticas de Recursos Humanos.

Las empresas que están a la vanguardia, a nivel mundial, están llevando a cabo esta transformación desde hace ya varios años.

La organización transformada requiere que los sistemas y prácticas de Recursos Humanos se enfoquen en tareas, no en puestos; en equipos, no en individuos, en procesos, no en funciones; en el aprendizaje organizacional, no en mantener la tradición, y en sistemas de manejo dinámico del desempeño y la compensación, en vez de estructuras salariales y esquemas salariales estáticos.

Sin este nuevo enfoque, la función de Recursos Humanos se convierte en una barrera para la transformación organizacional. Es crítico, para las PyMES, conocer las técnicas y principios que se están utilizando para implementar nuevos conceptos de Recursos Humanos que apoyen y promuevan los nuevos modelos organizativos.

En el siglo XXI la mayor ventaja competitiva no dependerá sólo de la nueva tecnología, sino de la dedicación, la calidad del compromiso y la competencia de las fuerzas de trabajo en las organizaciones.

Hoy, los resultados de la creatividad y la energía de los empleados -el capital humano- es el recurso más importante de la mayoría de las organizaciones de éxito.

Incluso se está considerando que “empleado” es un término desafortunado. Destaca el hecho de que una persona trabaja para otro, y subestima la realidad de que todos trabajamos juntos.

Algunas empresas líderes han comenzado a llamar “miembros” a los que forman su personal. Otras compañías, aun más innovadoras, denominan “asociados” a su personal. Por desgracia, no hay acuerdo en una palabra que sustituya a “empleados”. Y a veces las organizaciones necesitan un término que sea más específico que “gente”.

‘Recursos Humanos’ tampoco parece ser un término muy afortunado. Esa expresión pareciera aludir a seres humanos que permanecen pasivos, esperando a ser utilizados.

En su obra ‘CÓMO DIRIGIR EN TIEMPOS TURBULENTOS’, Peter Drucker, uno de los máximos exponentes del management moderno, escribió:

‘El personal, en la mayoría de las empresas, se encuentra fundamentalmente infrautilizado. Su responsabilidad no coincide con su capacidad. Le dan dinero en vez de la categoría que sólo la auténtica responsabilidad puede conferir’.

Hoy, sencillamente no puede instalarse ninguna característica competitiva que se detecte como factor crítico de éxito para un negocio, a menos que las personas que trabajan y son parte de la empresa, programen sus creencias hacia la visión, misión, valores y objetivos estratégicos de la organización.

Abel Cortese

La Fuerza Interna de una Empresa

Inteligencia Organizacional: Trabajo en Equipo

Al igual que algunos organismos vegetales, las empresas deben hoy aprender a sobrevivir con éxito utilizando una fuerza interna que antes, con las condiciones benignas del mercado, no creían necesario aprovechar: su gente.

Existe una extraña planta, llamada saxífraga, que crece en lugares inhóspitos y desérticos, y tiene un tallo muy ramificado y velludo, con grandes flores de pétalos blancos.

Su nombre proviene del latín: de los términos SAXUM, piedra, y FRANGERE, romper.

Se caracteriza, principalmente, por crecer sobre las rocas, CREANDO SU PROPIO SUELO.

La saxífraga posee una determinada substancia química en sus raíces, que le permite elaborar su propio suelo, resquebrajando la piedra y desintegrando la roca sobre la cual vive.

El ejemplo de este interesante vegetal sugiere el secreto mediante el cual muchas empresas -si no la mayoría- han llegado al mejor de los éxitos: creando, de su propia substancia (eficaz organización, metas y objetivos ambiciosos, planificación y control y motivación humana excepcional), los elementos que les valieron el crecimiento y la perdurabilidad.

Si una empresa no encuentra preparado el mejor terreno bajo sus pies -lo cual es un hecho muy frecuente-, de su propia gente y de su propia estructura, deberá sacar las energías necesarias que alimenten la fuerza competitiva, el valor, la fe, la iniciativa y el deseo de crecimiento.

Como la saxífraga, es posible crecer y prosperar en las condiciones más adversas imaginables, de hecho, incluso en condiciones que parecen imposibles para la vida, como lo demuestra la Naturaleza.

Hoy las empresas deben sacar de sí mismas toda la fuerza posible, utilizando nuevas perspectivas y nuevas herramientas que potencien su papel en el mercado.

Una de las nuevas perspectivas es comprender el verdadero valor de su capital humano.

Abel Cortese

Las PYMES y el Potencial de su Capital Humano

Inteligencia Organizacional: Trabajo en Equipo

LAS PYMES Y EL POTENCIAL DE SU CAPITAL HUMANO
La gente es, hoy, el recurso estratégico básico de la competitividad.

La primer clave para despertar la fuerza humana de una empresa es la creación de un clima participativo.

Bajo un clima participativo, el personal de la empresa adquiere las siguientes virtudes:

· TIENE UNA ALTA MOTIVACIÓN

· NO REQUIERE DE INSTRUCCIONES PERMANENTES

· NO SE INVOLUCRA MAYORMENTE EN CONFLICTOS

· PARTICIPA AMPLIAMENTE EN LA TOMA DE DECISIONES

· TIENE BUENA DISPOSICIÓN PARA TRABAJAR HORAS EXTRAS

· SÓLO REQUIERE DE LA INFORMACIÓN NECESARIA PARA REALIZAR SUS TAREAS

· PRESENTA ALTA INICIATIVA

· BUSCA EL CAMBIO

· ES MUY EFICIENTE

· PRESENTA UNA ALTA INTEGRACIÓN

· FRECUENTEMENTE PRESENTA NUEVAS IDEAS PARA MEJORAR LOS PROCESOS

· SE COMUNICA A TRAVES DE LOS CANALES REGULARES


Como se deduce, el personal de una empresa innovadora presenta un perfil totalmente diferente al tipo del trabajador tradicional. Para lograr las virtudes que se detallan arriba, el estilo de dirección debe ser participativo, olvidándose definitivamente de los antiguos estilos de conducción.

Abel Cortese

El Clima de las Relaciones

Inteligencia Organizacional: Trabajo en Equipo

El clima de las relaciones interpersonales e intergrupales abarca tres aspectos muy entrelazados:
1) La cantidad y calidad de la comunicación.

2) La situación en materia de cooperación y conflicto.

3) Los creencias básicas que cada uno tiene acerca de su relación con los demás.


La cantidad y calidad de la comunicación, a su vez, comprende:

* El alcance de la comunicación. Dentro del comportamiento humano en materia de comunicación pueden distinguirse dos tipos de conducta : la asertiva y la receptiva. La primera consiste en brindar información, ideas argumentos, opiniones, sentimientos, deseos, etc. La segunda consiste en buscar información, escuchar, preguntar, indagar, etc. Una buena comunicación requiere un adecuado equilibrio entre conducta asertiva y receptiva.

* El ambiente de cordialidad o empatía (en contraste con el nivel de agresividad personal). Esto incluye el apoyo emocional que las personas se brindan entre sí.


La cooperación, a su vez, se refiere a si la gente trabaja en equipo, si se ayuda mutuamente, si la interacción genera sinergía en favor de todos, etc.; o, si por el contrario, predominan la falta de colaboración, la rivalidad personal, la competencia malsana, el ‘quintismo’ (primero yo y ‘mi quinta’) entre los sectores, etc. En las organizaciones, como en muchos otros órdenes de la vida, el conflicto es inevitable. Aun más, cierto grado o tipo de conflicto es provechoso.

Pero a partir de cierto punto el conflicto suele atentar contra la comunicación y la cooperación, y minar las bases de la confianza y el respeto. Además, es importante cómo se maneja el conflicto: si se lo reconoce abiertamente, si se lo encara positivamente, etc.

Tanto la comunicación como la cooperación y el conflicto dependen profundamente de las creencias básicas que cada uno tiene acerca de su relación con los demás. En este orden la confianza y el respeto son dos factores clave:

* La confianza implica ‘ponerse en manos del otro’, en mayor o menor grado. En materia de comunicación, la confianza significa no sólo confiar en la información que uno recibe, sino también confiar en el uso adecuado que los demás habrán de hacer de la información que uno proporciona. La confianza es la puerta de la sinceridad.

* El respeto entraña reconocer los conocimientos y habilidades del otro, comprender su motivación, aceptar su estilo, respetar sus valores, etc.

Todos los aspectos mencionados se influyen mutuamente, dando lugar a círculos viciosos o virtuosos. Por ejemplo, el conflicto puede atentar contra la confianza, y esto a su vez deteriorar la comunicación. Pero, por otra parte, una mala comunicación puede generar desconfianza o provocar un conflicto inesperado.

Las nuevas reglas de trabajo en equipo se traducen en habilidad para lograr la transformación del lugar de trabajo, necesaria para conseguir objetivos de mejora. Obviamente, una empresa que no procura retener a sus empleados y es indiferente hacia ellos, no inspira confianza, y tampoco compromiso.

El compromiso es recíproco. De allí el riesgo que se corre al tomar decisiones respecto de la política de recursos humanos sin visión estratégica o consciencia de las eventuales consecuencias. Porque la gente no puede reducirse a fórmulas o proyecciones.

El individuo siempre entregará atención y compromiso a cambio del hecho de que la compañía tratará de desarrollar el potencial de cada individuo hasta el máximo.

Las empresas que se abocan al desarrollo organizativo comienzan a entender que un activo muy valioso son las personas que trabajan en ellas, dado que son las "reservas" (o capital intelectual) de la empresa. Es necesario saber contratar individuos inteligentes, porque los que dirigen hacen el negocio, pero su gente hace el trabajo.

Y más aún: la calidad de la fuerza humana de una empresa determina la calidad del servicio que ofrece a sus clientes.

Si en una empresa se trabaja con ineptos, porque se quiere ‘ahorrar’ en salarios o para que no compitan con los cuadros directivos, la competencia siempre lo agradecerá.

Abel Cortese

La Alta Movilidad

Inteligencia Organizacional: Liderazgo

LA ALTA MOVILIDAD
Un elemento clave para valorar el capital humano de la empresa es el tomar consciencia -si es posible, ‘consciencia numérica’- de lo que representa la alta movilidad del personal.

Las compañías cuidan mejor a su gente cuando advierten cuánto les cuesta reemplazar a cada persona que se retira o es despedida.

Enumere los costos que su empresa enfrenta a causa de la rotación de personal, y calcule el gasto real por cada sector. Los resultados lo asombrarán:

1. Pérdida del tiempo administrativo invertido en el entrenamiento del empleado que se aleja;

2. El pago al ex empleado mientras estaba aprendiendo las tareas del cargo;

3. Costo de las oportunidades perdidas y la insatisfacción del cliente mientras el cargo está vacante;

4. Costos y honorarios de reclutamiento para hallar un remplazo;

5. Tiempo administrativo dedicado a entrevistar a los candidatos para el puesto vacante;

6. Costo del entrenamiento del nuevo empleado;

7. Sueldo pagado al empleado antes de que conozca realmente su tarea;

8. Costo del tiempo suplementario que el supervisor de la persona nueva debe invertir en ella;

9. Costo de los errores que la persona comete cuando empieza a cumplir su función;

10. Desorganización que la oficina sufre durante el remplazo;

11. Pérdida de conocimiento de la actividad que sólo poseía la persona que se aleja.


El objetivo racional de toda empresa es la máxima rentabilidad, a la cual no se llega únicamente aumentando los ingresos, sino también disminuyendo los gastos que pueden evitarse (por implementación de gestiones equivocadas), como es el caso de la alta rotación del personal.

Abel Cortese

Qué es el Empowerment

Inteligencia Organizacional: Liderazgo

Empowerment significa crear un ambiente en el cual todas las personas que integran una empresa sientan que tienen una real influencia sobre los procesos y niveles de calidad, servicio, y eficiencia del negocio, dentro de sus áreas de responsabilidad.

Hoy ya está ampliamente demostrado el éxito de las compañías que funcionan y toman decisiones de esta manera.

Pero se pueden abrigar tres concepciones erróneas acerca del Empowerment.

En primer lugar, aclaremos que éste no significa dejar el poder y disminuir el margen de responsabilidad de un directivo. El Empowerment no es el caos organizacional y la personal abdicación de poder. Por el contrario, es simplemente la optimización de la fuerza humana: el empleado con Empowerment es más activo, y puede contar con una iniciativa óptima.

Segundo, los administradores no son menos responsables por conducir a la organización al éxito. El Empowerment no divide ‘el pastel’ en pequeñas piezas. Sino que se propone cocinar un pastel más grande, que alimente mejor a cada uno. Sobre todo, un buen manejo del Empowerment incrementa el poder de la organización, porque canaliza todas las energía hacia las metas trazadas.

Por último, Empowerment no es un conjunto de técnicas, es una forma de construir un entendimiento interno entre el empresario y la gente con la que trabaja.

Empowerment es el nuevo combustible para el crecimiento en el lugar de trabajo.


Abel Cortese

Las Ventajas Competitivas del Empowerment

Inteligencia Organizacional: Liderazgo

LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DEL EMPOWERMENT
Con el Empowerment, los empleados se sienten responsables no solamente por hacer un trabajo, sino también por hacer que la compañía funcione mejor. El empleado moderno es un activo solucionador de problemas, que puede ayudar a planear, con criterio y experiencia, cómo mejorar los procesos para aumentar la productividad y elevar el nivel de calidad del servicio.

Los equipos trabajan juntos para mejorar continuamente su desempeño, alcanzando con esto mayores niveles de productividad.

Las organizaciones están estructuradas de tal modo que su personal se sienta capaz de alcanzar los resultados esperados, que puedan hacer lo que se necesita hacer, y por lo cual son recompensados.

Un lugar de trabajo con Empowerment se caracteriza por:

· Mejorar constantemente la calidad del trabajo.

· Ampliar las habilidades y tareas que se utilizan en un puesto.

· Promover la innovación y la creatividad.

· Tener más control sobre las decisiones acerca del trabajo.

· Ejecutar tareas enteras, en vez de llevar a cabo únicamente parte de ellas.

· Satisfacer al cliente.

· Tener orientación al mercado.


Empowerment es un proceso, algo que pasa en la relación con su gente.

Abel Cortese

Delegar y Responsabilizar

Inteligencia Organizacional: Liderazgo

DELEGAR Y RESPONSABILIZAR
Cuando se delega autoridad también se delega responsabilidad, pero las responsabilidades que no se delegan son:

1. La de fijar parámetros para las tareas. Es decir, dónde empieza y dónde termina la tarea.

2. La de llevar a cabo un sistema de registro de lo que hace el subordinado.

3. La de establecer un sistema de control que, sin intervenir en lo que hace el subordinado, nos permita saber qué y cómo está haciendo lo que hace.

4. La facultad de revisar metas y procedimientos.


En síntesis, cuando se delega se debería conservar la responsabilidad de definir, registrar, controlar y revisar lo que se delega.

Abel Cortese

Tres Cambios Necesarios para Aplicar el Empowerment

Inteligencia Organizacional: Liderazgo

El Empowerment necesita de tres cambios importantes en las resoluciones de todos los que forman la organización:

* ORIENTARSE HACIA EL PROCESO
Además de alcanzar sus objetivos, un grupo de trabajo debe analizar la forma de alcanzarlos, tomando conciencia sobre cómo se hacen las cosas de la mejor manera, y este entendimiento debe ser compartido.

* ORIENTASE HACIA LA RESPONSABILIDAD
En un equipo de trabajo con Empowerment, todos comparten la responsabilidad, que tradicionalmente sólo tenía el líder. Si cualquier empleado ve un problema, o tiene una idea, es responsable de traerlo a la atención del grupo. La idea debe ser respetada, y todo el mundo debe participar en la búsqueda de las formas necesarias para que le grupo crezca y se desarrolle.

* ORIENTARSE HACIA EL APRENDIZAJE
La organización tradicional es reactiva, ya sea hacia los planes de la alta gerencia o al ambiente del negocio. En la organización con Empowerment, el personal está deseando acción, buscando y resolviendo problemas, tomando riesgos, expresándose y trabajando en conjunto. No esperan a que les digan las cosas, y no están paralizados, ni por miedo ni por precaución.

Abel Cortese

Mejor que restar es sumar...

Inteligencia Organizacional: Liderazgo

EN EL LIDERAZGO: MEJOR QUE RESTAR ES SUMAR...
Algunos directores o gerentes esperan siempre lo peor de la gente. En realidad eso es lo que pasa cuando la gente está ‘motivada’ al estilo gerencial de los viejos tiempos. No es sorprendente que los gerentes encuentren que esas creencias negativas resulten correctas. Ellos están en lo cierto, pero por razones equivocadas. Los gerentes no se han dado cuenta de que han creado una profecía autocumplida.

Actuando con al seguridad de que el equipo no va a alcanzar los resultados deseados, el dueño o gerente de una compañía al menos prueba (como suerte de premio consuelo) que su supuesto negativo era correcto.

Por el contrario, la verdadera clave para motivar en serio al personal es ver nuestras propias actitudes y suposiciones acerca de lo que ellos quieren, y de cómo crear un ambiente de trabajo positivo.

La gente que trabaja quiere cambiar. Una encuesta reciente de la renombrada Organización Gallup, encontró que cerca de tres cuartos de los empleados quieren que su trabajo tenga más trascendencia.

La encuesta también pidió a los empleados de muchas de las compañías testeadas, que dijeran cuáles eran los factores que realmente los motivaban. Ellos escogieron un conjunto de varios motivadores como los más efectivos. De hecho, el trío tradicional de motivadores (dinero, seguridad en el empleo y promociones) estaban al final de la lista.

La encuesta citada determinó que los motivadores primarios de los lugares de trabajo que utilizan Empowerment son fundamentalmente tres:

VALIDACIÓN
· Respeto a los empleados como persona. Hay respeto cuando la gente espera lo mejor de los demás, y cuando asume que tienen motivaciones constructivas. Cada persona tiene necesidades personales, agendas y preferencias que deben ser negociadas. La organización no puede estar siempre primero.
· Flexibilidad para cubrir las necesidades personales.
· Fomento del aprendizaje, el crecimiento y las habilidades nuevas.

INFORMACIÓN
· Conocer por qué se hacen las cosas.
· Obtener información interna acerca de la compañía.

PARTICIPACIÓN
· Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo.
· Intervención en las decisiones que los afectan.


Mirando la lista anterior, es necesario preguntarse: ¿hay escasez de recursos para un grupo de trabajo? No, de hecho pueden estar disponibles, y gratis, para cualquiera. Todos los directivos o gerentes pueden dar Validación (respeto), Información y Participación en sus lugares de trabajo.

Abel Cortese

La era del Servicio Excelente y la Calidad Total

Inteligencia Organizacional: Servicio Integral al Cliente

‘La excelencia es el resultado gradual de esforzarse siempre por mejorar’.
Pat Riley

Cada vez que el cliente nos otorga su confianza, y confirma un pedido/solicitud, se queda con la inquietud de si recibirá bien lo que ha pedido, si lo recibirá cuando cree o se le ha prometido, y si será como cree que es. Está en nuestras manos el poder satisfacerle, y cumplir con todas sus expectativas en rapidez, exactitud y calidad.

Lo mismo ocurre con la primera venta a un cliente nuevo. Lo que sucede después de esa venta puede ser tan importante como todo aquello que condujo a ella.

Una vez que se ha realizado la primera venta, el cliente compara y valora nuestro producto y servicio frente a los demás. Es ahora cuando se realiza la verdadera venta. Es en estos momentos cuando nos jugamos la lealtad del cliente, la posibilidad de que repita sus compras, el inicio o la continuidad de una relación duradera, base fundamental del éxito comercial en el futuro.

El negocio no se establece por un conjunto de ventas únicas. Se sostiene sobre una base de clientes leales, que realizan compras repetidas y que confían en la empresa para satisfacer determinadas necesidades o deseos, viendo cumplidas todas sus expectativas iniciales.

El servicio que prestamos en la venta inicial está aumentando en relevancia, y asumiendo el papel de factor competitivo fundamental. El cliente actual tiene un enorme abanico de posibilidades, está mejor formado y conoce cuáles son sus derechos. Sabe qué puede exigir y cómo hacerlo.

Por eso, no debemos olvidar que cuando un cliente da a una marca o a una empresa toda su fidelidad, está renunciando a algo, a la flexibilidad de su decisión en el tamaño del empaque, en el sabor, en la selección, en la comodidad y, quizá, en oportunidades de ahorro.

Teniendo en cuenta esto, el Nuevo Marketing ha de ser de índole colaborativa. Comprador y vendedor han de beneficiarse mutuamente con la actividad tendiente a establecer y conservar la relación. Ello significa que algunos clientes merecen ‘un mejor trato’ que otros, sin importar el significado que le demos a esa expresión.

Hoy, por otro lado, el único factor competitivo que distingue a muchos productos, de otros análogos, es el servicio que aparece unido a su entrega, al uso y el mantenimiento. Los servicios son el software en el que los gerentes de productos tienen que basarse, cada vez más, si abrigan la esperanza de mantener una mínima ventaja competitiva.

La confluencia del servicio de excelencia y el producto de alta calidad está motorizando a casi todas las empresas del mundo, precisamente porque permiten adaptarse a los requerimientos individuales de un cliente.

La excelencia significa un nivel tal de calidad en el producto y en el servicio que, comparado con el de sus competidores, sea tan alto a los ojos de los clientes, que le permita a su organización cobrar un precio más elevado, lograr una participación de mercado fuera de lo normal y/o disfrutar de márgenes de beneficios más altos que los de sus competidores.

En esta época sólo dos cosas son importantes. Una es el cliente, y la otra el producto. Si uno atiende bien a los clientes, regresan. Si uno atiende bien el producto, éste no regresa, y por su sola calidad genera más ventas. Así de sencillo es. Y así de difícil.

Por supuesto, es mucho más difícil calcular el grado de cordialidad del personal que el grado de calidad de un producto. Pero eso no determina que la primera cuestión sea menos importante que la segunda.

Para tener una guía infalible en cuanto a nuestro nivel de calidad y la excelencia de nuestro servicio, conviene recordar las tres etapas posibles de un negocio, manteniéndonos siempre en la última:

1) Primera Etapa: Trabajar SIN pensar en el cliente

2) Segunda Etapa: Trabajar POR el cliente

3) Tercera Etapa: Trabajar CON el cliente

Abel Cortese

El Aprendizaje Organizacional

Inteligencia Organizacional: Liderazgo

“Algunas personas se burlan de quien trata de enseñarles algo; otras se sienten avergonzadas de ello, como lo harían si tuvieran que asistir a la escuela cuando han llegado a la edad adulta; pero nunca es demasiado tarde para aprender... y no es ninguna vergüenza aprender algo mientras lo ignoremos, es decir, mientras vivamos”.
Séneca

La capacidad de aprendizaje ya no es un lujo. Es la esencia de las carreras y de las compañías determinadas a florecer en el futuro.

Una definición sencilla del aprendizaje organizacional es: ‘averiguar qué da buenos resultados o qué da mejores resultados’

Una compañía exitosa es la que puede aprender eficazmente.

Según esta definición, la gente resulta mucho más crítica para una compañía. El conocimiento, después de todo, se aloja en el cerebro de las personas.

Esto no quiere decir que los activos de capital no sean importantes. Son vitales. Sin capital, la humanidad no hubiera jamás alcanzado la potencia económica a la que ha arribado.

La única forma de conservar la ventaja competitiva es asegurarse de que su organización aprenda con mayor rapidez que la competencia.

Cuando una organización sabe qué es lo que funciona mejor, utiliza ese conocimiento para crear productos y servicios superiores a los de la competencia, y que los clientes elegirán siempre.
Tom Peters, uno de los más altos exponentes del management mundial, escribió: ‘Hoy en día, el éxito en el mercado está en proporción directa con el conocimiento que pueda aplicar una organización, con la rapidez con la cual pueda aplicar ese conocimiento y con la rapidez con la que acumule el conocimiento’.

Conocimiento. Esta es la palabra y el concepto clave. Sólo el conocimiento permite el cambio, que no conduce a otra cosa más que al aprovechamiento integral de todos los recursos, a través del bien principal que tiene una organización: el ser humano, capaz de percibir, pensar, disentir, analizar, y sobre todo, capaz de aprender, realizando este aprendizaje de forma permanente y progresiva.

La diferencia competitiva, por supuesto, radica en la aplicación del aprendizaje al propósito fundamental de la empresa, y no por el conocimiento en sí mismo.

Para obtener datos sólidos sobre la importancia del aprendizaje más rápido, Calhoun Wick y David Ulrich, de la Facultad de Comercio de la Universidad de Harvard, llevaron a cabo un proyecto de investigación que incluyó a 48 empresas de distintos tamaños. Los resultados del proyecto mostraron correlaciones significativas entre la rapidez del aprendizaje y la capacidad de competir, así como entre la rapidez del aprendizaje y la rapidez de la innovación empresaria.

Por supuesto, la transformación de una empresa en una organización de rápido aprendizaje es un viaje que representa una forma de hacer crecer no sólo el negocio, sino también las respectivas carreras de las personas.

‘Más rápido’ no significa ‘apresurado’. El aprendizaje más rápido requiere métodos más sencillos y más eficientes de aprender, menos pasos en el proceso de aprendizaje y más atención a las oportunidades que ofrecen ventajas.

Aprender es, desde luego, una forma de cambio y, por consiguiente, cualquiera sea la concepción que se tenga de él, el cambio va a estar presente en la manera de entender el proceso de aprendizaje.

Las organizaciones basadas en el aprendizaje se enfocan en que el trabajo se realice mejor. Consideran el aprendizaje como la forma idónea de mejorar a largo plazo el rendimiento.

La organización basada en el aprendizaje sacrifica de buen grado el rendimiento de hoy en razón del de mañana. La organización basada en el rendimiento no hace este sacrificio; por esa razón sus finanzas quizá luzcan mejor a corto plazo. Pero hay varios factores importantes que crean una perspectiva a largo plazo:

· El rendimiento de hoy es resultado del aprendizaje de ayer. El rendimiento futuro será producto del aprendizaje de hoy.

· Dado que la organización basada en el aprendizaje sigue invirtiendo en el aprendizaje, su rendimiento mejora constantemente.

· Puesto que la organización basada en el rendimiento no invierte en el aprendizaje, a la larga su rendimiento se perjudica.


Abel Cortese

Del Liderazgo Férreo al Liderazgo Plástico: la Dirección que Aprende

Inteligencia Organizacional: Liderazgo

En la sociedad del conocimiento y en las empresas orientadas al cliente deberá existir una conducción que busque un perfeccionamiento a través de su responsabilidad como líderes.

Las culturas organizacionales descansan de una manera muy importante en el estilo corporativo de liderazgo que tiene su director, presidente o gerente. Es decir, el peso específico de la cultura gerencial en la de la empresa es muy grande. Es lógico pensarlo así, pues la influencia de un líder en el clima laboral de cada unidad de trabajo es mucho mayor que la que cada colaborador, no siendo líder, puede ejercer en dicha atmósfera de trabajo.

Por lo anterior, es muy importante que la cultura gerencial de una empresa pase de una característica férrea, si ese es el caso, a una característica de plasticidad. Aquí presentamos un cuadro comparativo de elementos opuestos en ambos tipos de dirección:

Del control férreo
Al control flexible

1. La única ‘razón’ de sus decisiones es su propia autoridad.

1. Busca encontrar, discutiendo en grupo, las mejores razones para sus decisiones.

2.No permite la retroalimentación crítica.
2. Busca activamente la retroalimentación crítica.

3.Impone soluciones.
3.Crea las condiciones y el clima para encontrar soluciones, e irlas aplicando analíticamente.

4.Da órdenes y controla que se cumplan.
4. Explica su visión, las metas y objetivos, y busca el consenso sobre los caminos para alcanzar los mismos, ganando eficacia a través de la autonomía de los equipos.

5.Legitima sus opiniones a través de la autoridad formal.
5. Busca evidencias para sustentar sus argumentos.


6. Pretende enseñar a los demás.
6.Aprende con los demás.

7.Sus creencias se vuelven dogmas.
7. Revisa permanentemente las consecuencias de sus acciones, que son resultado de sus creencias

8.El trabajo es una obligación.
8.El trabajo es una oportunidad permanente de perfeccionamiento y satisfacción personal.

9.El error lo sanciona individualmente.
9.El error lo analiza, primero, en términos de sistema, organización y motivación.


10. Pretende obediencia a las jerarquías.
10.Entiende a la autoridad como una responsabilidad de crecimiento para con los demás.

Como se puede observar en el cuadro anterior, las diez diferencias que se marcan entre una dirección férrea y una flexible tienen el común denominador del aprendizaje compartido entre los líderes y sus colaboradores.

Quienes dirigen con un control férreo crean ambientes de instrucción, temor y verticalidad, mientras que el control flexible genera aprendizaje compartido, confianza básica y cercanía psicológica en sus ámbitos de influencia.

Abel Cortese

Las barreras al cambio y el aprendizaje (I)

Inteligencia Organizacional: Liderazgo

Las barreras que enfrentamos diariamente son generadas por las creencias que tenemos sobre nuestra propia capacidad o la capacidad de nuestra gente. En la medida que cambiamos nuestros modelos mentales -la forma en que vemos nuestra realidad- cambia nuestro ambiente.
Algunas de estas barreras, en forma de creencias, son las siguientes:

· ‘Es preferible seguir haciendo lo que nos ha dado resultado a probar algo que no sabemos si funcionará’.

· ‘Es recomendable esperar a que se generen los cambios y disfrutar de ellos a crearlos uno mismo y corres el riesgo de perder prestigio si no dan resultado’.

· ‘Las ideas de los ejecutivos jóvenes son buenas para refrescar, pero es prudente tener cuidado con su impacto, pues ellos no tienen experiencia’.

· ‘No puedo hacer esto, como líder, porque no estoy preparado para ello o nadie me ha mostrado cómo se hace’.

· ‘No puedo complacer a mi cliente, pues complacerlo me obliga a romper con una norma o a no seguir un procedimiento’.

· ‘No puedo dejar de controlar a mi gente, porque ése es mi rol y ellos necesitan ser controlados’.


Al leer estas barreras, presentes en muchas organizaciones, pareciera difícil de creer que una empresa esté funcionando con ciertos niveles de efectividad, aún a pesar de esas barreras.
Pero el punto clave no está en que funcione (porque como dice Irving Berlin: ‘Lo más difícil acerca del éxito es que usted debe seguir teniendo éxito’), sino en la flexibilidad que demuestren los líderes y administradores de estas organizaciones para cambiar y aprender de los cambios, garantizando así la supervivencia futura y el crecimiento sostenido.

Abel Cortese

Las barreras al cambio y el aprendizaje (II)

Inteligencia Organizacional: Liderazgo

UNA CUESTIÓN DE ACTITUD
La existencia de barreras o "problemas" no son señales de fracasos o triunfos.

La actitud que tomemos con respecto a esos mal llamados "problemas" y a las barreras existentes en nuestro status quo sí marca la diferencia.

"No puedo hacer nada para cambiar lo que me ha pasado, excepto cambiar mi actitud... entonces puedo cambiarlo todo" -decía Anthony de Mello, sacerdote jesuita, dejando un mensaje que ratifica Thomas Alva Edison en uno de los tantos mitos que sobre su vida se comenta, cuando frente a su casa en llamas su esposa le decía: ‘¡Oh, Thomas, se queman tus inventos!...’, a lo que el sabio inventor contestó: "No mi amor, sólo se queman mis errores. Mañana mismo comenzaremos a reconstruir este edificio". El no podía cambiar el incendio ni las llamas que consumían sus planos y diseños, más sí podía cambiar de actitud ante lo que estaba viviendo.

Algo similar puede hacerse en nuestras empresas: cambiar los patrones de pensamiento y comportamiento. Es decir, emplear lo que el científico Thomas Kuhn llamó el cambio de paradigmas.

Cambiar nuestras formas de liderar gente y negocios, cambiar nuestra forma de dirigir procesos, cambiar nuestra forma de pensar-sentir-actuar, cambiar nuestro futuro a través de acciones en el presente, y de esto se trata precisamente la creatividad, de cambiar puntos de vistas, de encontrar nuevos enfoques para ver las cosas con otros ojos.

Tom Peters, quien impactó en una conferencia transmitida vía satélite por el Covey Leadership Center a más de 40 países, afirmó que las dos vías principales para llegar con éxito a las puertas del Tercer Milenio y entrar en él, son la actitud abierta, decidida y congruente con el Aprendizaje y la Innovación.

ACTUAR ES ESENCIAL
Ahora bien, la actitud no basta, la acción es esencial. La Profesora Elba L. Menecier, especialista en el tema, recalca que el aprendizaje no se ha dado hasta que el comportamiento no haya cambiado. Entonces, cómo cambiar, ¿cómo lograr la eliminación de hábitos, cómo dar ese vuelco a nuestra realidad en forma práctica?

Las barreras que vemos, son creadas por nuestra mente. Donde algunos encuentran dificultades, otros encuentran oportunidades y las aprovechan. Derribar barreras es nuestro desafío.

Abel Cortese

Cambiando la Perspectiva Estratégica: el Enfoque de la Calidad (I)

Inteligencia Organizacional: Liderazgo

Hasta hace poco, el ‘sentido común’ que imperaba en muchas empresas podía ser descrito a través del concepto de que ‘mejorar la calidad cuesta. Se consideraba prudente entregar artículos defectuosos, pues se ahorraba dinero".

Esto era la inevitable forma de comerciar, y cada empresa tenía como política la prioridad de mantener bajos costos sacrificando la calidad.

El criterio era que “si se mejoraban la calidad en el producto y en el proceso, daría como resultado mayores costos de producción".

Sin embargo, ahora sabemos que la mejora en la calidad puede estar acompañada de una reducción de costos. Y esto se debe a que la mejor calidad reduce la llamada ‘planta oculta’: personas, espacio y equipos que se utilizan mal; así se descubren y solucionan problemas que tendrían que haberse encontrado desde el principio. Una mejora en la calidad hace más simples y transparentes todos los procesos, y puede terminar representando un ahorro del 25% al 35% del total de los costos de producción.

Mientras que algunos costos son fácilmente localizados, otros, tales como el consumidor perdido, son más obscuros o mal definidos dentro de muchas organizaciones.

Los cálculos tradicionales subestimaron dramáticamente los costos de la mala calidad. Es curioso que tales cálculos hayan ignorado algo vital: los consumidores o clientes ‘perdidos’.

La mala reputación entre los consumidores, y los efectos de la publicidad negativa por quejas de los clientes, que nunca fueron tomados en cuenta, se explican, en parte, debido a que eran difíciles de cuantificar.

Cuando se lleva a cabo una política de mejora en la calidad inevitablemente se mejoran los procesos, y entonces los errores en los sistemas se remueven, dando, como primera consecuencia, que las personas ya no tienen que preocuparse por combatir los incendios que ocurrían continuamente a causa de un sistema deficiente.

Entonces comienza a transitarse un círculo virtuoso: los individuos pueden dedicarse a tareas más fructíferas, como mejorar cada vez más la producción, con ideas nuevas, y observar con detalle el área de servicio al cliente, pudiéndose enfocar en el perfeccionamiento de este aspecto tan vital. Como corolario del círculo virtuoso, conviene señalar que es una experiencia extendida aquella de que "cuanto menores son los defectos, más fácilmente se detectan".

De ahí que, aunque la relación entre calidad y competitividad es aparentemente clara, deja de ser obvia si se obscurece por la búsqueda de ganancias inmediatas y la ausencia de una estrategia basada en el Nuevo Marketing.

La posición competitiva de una empresa y la estrategia empresarial dictan de qué forma la empresa interpreta los parámetros generales que imperan en su mercado. Un beneficio significativo de incorporar calidad se sustenta en el hecho de que aporta más y mejores alternativas estratégicas, lo cual a su vez refuerza la agudeza en las percepciones empresariales del propio ambiente.

Abel Cortese

Cambiando la Perspectiva Estratégica: el Enfoque de la Calidad (II)

Inteligencia Organizacional: Liderazgo

Un enfoque de calidad altera la perspectiva empresarial del punto de vista macro a uno micro. El cambio de perspectiva es importante, debido a que desde un punto de vista macro, esencialmente una empresa no puede controlar los acontecimientos, sólo puede predecir lo que podría suceder. Sin embargo, cuando el ambiente es visto desde una micro perspectiva, la empresa puede ejercer un control más significativo sobre su propio destino, sin tomar en cuenta exclusivamente los parámetros de la industria o el sector en el que se desenvuelve.
Además de concentrarse en la calidad de los procesos internos, el enfoque de calidad de una empresa consiste también en examinar muy atentamente a los competidores, no sólo para saber qué productos y servicios ofrecen, sino cómo los ofrecen.

Jack Shewmaken, ex- presidente de Wal-Mart, nos ilustra acerca de cómo se puede extraer información valiosa en las condiciones más impensadas:

"Visité muchas tiendas de competidores, con Sam Walton (el fundador de Wal-Mart). Particularmente recuerdo una visita que me quedó grabada porque la tienda del competidor era un desastre. Pero Sam no tomó en cuenta su futuro. Todo lo que vio fue un pequeño pero buen puesto en un apartado rincón y me comentó: "Jack, ¿por qué no hacemos lo mismo?".

Una vez que una empresa es sobresaliente, tiene la obligación de superarse. La empresa debe volverse, en sí misma, su competidor más acérrimo, siempre manteniéndose muy atenta al ambiente. Éste es el secreto del crecimiento sostenido de las empresas líderes, sea cual sea su tamaño.

Si la calidad del producto es ‘lo que se recibe’, la calidad del servicio se refiere ‘al modo de recibirlo’. Si la calidad del producto es tangible, la calidad del servicio puede describirse como intangible. De cualquiera de las dos maneras, la calidad no es sólo un atributo temporal u ocasional, es una promesa de credibilidad, mantenida en el tiempo y garantizada hacia el futuro.

Por otro lado, mientras que el crecimiento puede resultar de eventos externos tales como la demografía o la tecnología, hay también otros fructíferos senderos del crecimiento. No es que las características del mercado no sean importantes para las empresas de calidad, pero hay que reconocer que los mercados están hechos de consumidores individuales. Hay que reconocer que hay necesidades generales, pero cada consumidor individualmente tiene también necesidades particulares.

Atendiendo a la excelencia en el servicio y a la calidad total, las empresas de calidad persiguen y a veces hasta crean sus propios mercados, satisfaciendo necesidades individuales lo que permite a la organización alcanzar su máximo potencial creando valores. Cambiar de un enfoque de mercados a uno de consumidor también evidencia que el producto o servicio, por sí mismo, es una muestra simple y estática del ambiente en operación.

Otra particularidad de las empresas que se centran en la calidad es que tienden a verse como parte de una larga cadena que se inicia con un cliente, se continúa a través de la empresa y va al proveedor.

Por lo general, las empresas se relacionan con varios proveedores para asegurarse el suministro de productos, y para hacerlos competir entre sí.

Hoy, son cada vez más las empresas que prefieren tratarlos como socios. Quieren ayudarlos a que mejoren la calidad y el desempeño. Quieren tener menos proveedores y poder confiar en que ellos les brindarán una calidad alta o perfecta, sin necesidad de inspeccionar los suministros cada vez que llegan.

El proveedor, al principio de la cadena de valor, es importante por varias razones. El proveedor puede ser la fuente de un insumo de mayor calidad; influir sobre el tiempo, el factor humano y los recursos financieros empleados en la producción de productos o servicios, en definitiva, ser un aliado incondicional de la empresa, sobre todo para satisfacer las necesidades del consumidor que no existen todavía.

La perspectiva de calidad impulsa a la organización a través de la cadena del valor total, para la comprensión más acabada posible sobre cómo y por qué el producto o servicio está siendo utilizado.

Los altos niveles de calidad no son necesariamente sinónimo de éxito
Las perspectivas de calidad proporcionan las bases para tener ventajas estratégicas. La empresa de calidad decide cómo y cuándo utilizar esta ventaja. Pero, si una industria está declinando o se encuentra inmersa en una economía pobre, el sólo hecho de ser de alta calidad puede no ser suficiente para mantener la competitividad a los beneficios.

La buena calidad no puede sustituir una falta de comprensión de la dinámica de su propia industria. Las fuerzas que definen una industria pueden cambiar con el tiempo. Al alterar el equilibrio de fuerzas, se define una nueva industria. Si estos cambios no se entienden, el rendimiento en términos de competencia pueden decrecer.

Así como hay diferentes niveles de calidad, hay también diferentes niveles de calidad empresarial.

Calidad total involucra toda la organización de arriba a abajo y no pone de relieve la función de una organización sobre otra, dado que las funciones son simplemente diferentes aspectos de un proceso unificado.

Abel Cortese

Aprendizaje y Adaptación: Las dos Caras del Desarrollo Organizacional

Inteligencia Organizacional: Liderazgo

En el entorno en el que hoy nos movemos, una ventaja competitiva que se vislumbra primordial es la adaptabilidad de la organización a los nuevos entornos, la flexibilidad de competir bajo nuevos retos y ante las nuevas y variables exigencias de los clientes.

Para poder lograr esa capacidad de adaptación al medio, la organización debe ser capaz de aprender, y para aprender, en toda su expresión, debe ser asimismo capaz de "olvidar". Las estructuras, productos, comportamientos y decisiones que han sido útiles (o incluso decisivas para el éxito de la empresa) en el pasado, pueden ser totalmente negativas en el futuro. Las nuevas situaciones y retos necesitan nuevas respuestas, y es misión de la dirección orientar a la organización en la adquisición de las habilidades necesarias.

La misión de la dirección se basa inicialmente en la percepción del cambio que debe producirse, y posteriormente, aunque con la misma importancia, en la preparación y dinamización de toda la empresa para el logro de las nuevas metas. Involucrar la empresa no es más que involucrar a todas las personas que trabajan en ella. Las organizaciones tienen vida propia, siempre y cuando evolucionen y mejoren en la medida en que las personas que forman parte de ellas lo consiguen.
El objetivo estratégico es un proceso de transformación revolucionaria en sus metas y resultados, pero evolucionario en su ejecución.

Esto significa poner en marcha un proceso de intensidad progresiva para comunicar, motivar, implicar y escuchar a todos los miembros de la empresa, revitalizando las energías latentes del personal.

Abel Cortese

Ejercicio de Reflexión: ¿Qué necesita aprender su gente?

Inteligencia Organizacional: Liderazgo

¿Qué necesita aprender su gente?
Para diagnosticar el desempeño de los empleados o colaboradores-para aclarar por qué el empleado o colaborador no hace lo que debería hacer- podemos ensayar un sencillo método. Consiste en formular cinco preguntas:

1. ¿La persona sabe lo que supuestamente debe hacer, es decir, su misión fundamental en la organización? El empleado de hotel que no respondió a una pregunta de un cliente, no comprendió que su misión fundamental era lograr que los clientes se sintiesen complacidos.


No


2. ¿La persona sabe que las tareas que debe ejecutar significan realizar esa misión fundamental ? La tarea de un miembro cualquiera de una organización exige dar pasos concretos. Pero muchos empleados no saben exactamente cuáles son.


No

3. ¿La persona posee las cualidades necesarias para ejecutar esas tareas? Quizá no sabe manejar la última versión de un software, y así deja a los clientes irritados mientras asisten a un ejercicio de prueba y error. O tal vez carece de cualidades para administrar el tiempo, y pierde este sencillamente esperando, en lugar de prepararse para afrontar las previsibles necesidades del cliente.


No



4. ¿La persona en cuestión posee recursos suficientes para afrontar la tarea? Sucede a menudo que las empresas carecen de sistemas que suministren a los empleados, en el lugar de trabajo, recursos tan elementales como cartuchos para la impresora.


No



5. ¿La persona podría ejecutar la tarea si su vida dependiese de eso?


No


Si la respuesta a las preguntas 1, 2 y/o 3 es negativa, tenemos problemas de entrenamiento.

Si la respuesta a la pregunta 4 es negativa, hay un problema de recursos.

Si la respuesta a la pregunta 5 es afirmativa, estamos ante un problema motivacional.

Abel Cortese

Movilizar la Organización

Inteligencia Organizacional: Liderazgo

Para transformar realmente la organización es necesario modificar los comportamientos de las personas que la integran, de forma que abandonen los hábitos y formas de hacer del pasado, para enfocar sus actuaciones hacia la nueva visión.

La experiencia indica que las principales causas de fracaso hacen referencia a factores humanos y no a factores técnicos. Los cambios afectan a las personas de manera significativa, personas que, al fin y al cabo, van a ser las encargadas de abandonar algo conocido por algo nuevo e incierto. Es necesario, por tanto, trabajar sobre los aspectos humanos que favorezcan la adaptación de las personas.

En la mayor parte de los casos, la movilización de la organización se produce cuando se ha llegado a un momento de crisis; cuando la supervivencia está en peligro y las recetas clásicas no están surtiendo el efecto esperado.

Indudablemente, alcanzar esta situación no es fácil, se requiere un fuerte liderazgo, una estructura flexible, personas acostumbradas y dispuestas al cambio, y una dirección estratégica firme y clara.

De cualquier manera, los directivos deben movilizar el entusiasmo de su gente. Ese entusiasmo se materializa a través de retos claramente específicos, que muestren el camino a seguir.

Para lograr que ese entusiasmo no sea efímero, todas las personas de una empresa deben tener acceso a las herramientas necesarias para construir ese cambio, contribuyendo a la obtención de ventajas competitivas.

En el comportamiento humano se evidencia la regla 20-60-20, la cual indica que

el 20% de las personas son inicialmente reacias a cualquier cambio que se produzca,

el 60% se identifican como neutras y

el restante 20% se manifiestan a favor del mismo.

Los gestores del cambio deben impulsar a la gente de tal forma que paulatinamente las personas se involucren a posiciones favorecedoras de la transformación prevista. Para poder actuar en este sentido, es preciso conocer los ciclos de desarrollo y resistencia al cambio:

Ciclo de Desarrollo
La información fomenta la participación activa
La participación activa lleva al compromiso
El compromiso genera resultados

Ciclo de Resistencia
Lo desconocido genera miedo
El miedo provoca comportamientos defensivos
Los comportamientos defensivos fortalecen la resistencia


Por eso, toda iniciativa de cambio o desarrollo organizacional, se completa cuando se logra la internalización, por parte de todas las personas de la empresa, de la nueva situación. Una vez asimilado eficientemente este proceso, la empresa se encuentra en disposición de asumir nuevos retos.

Esta armonía se logra integrando los valores e intereses de cada una de las partes implicadas en la organización (los empleados, los proveedores y los clientes).

Abel Cortese

Soltar la Dirección y el Control Estrictos

Inteligencia Organizacional: Liderazgo

SOLTAR LA DIRECCIÓN Y EL CONTROL ESTRICTOS
Si las empresas de larga vida saludables sobreviven a través de generaciones requieren de buena voluntad para cambiar el portafolios de negocios, los directores deben hacer caso de las opiniones y prácticas de experiencias de otras personas, la organización debe darle a las personas el espacio para desarrollar ideas. Deben tener libertad por parte del control, la dirección y del castigo por fracasar.

En otras palabras, los empresarios deben tener tolerancia en la práctica de tomar riesgos con personas y buscar en nuevos lugares ideas frescas. Tal vez la mejor manera de ilustrar esto es a través de una metáfora referida al cultivo de las rosas.

Si usted es un jardinero, cada primavera deberá decidir cómo va a cultivar sus rosas: tiene la opción de elegir entre rosas fuertes o rosas largas. Cultivar fuertes, significa que tiene que seleccionar tres de las plantas con los tallos más fuertes, y las cortará dejando únicamente tres o cuatro retoños en crecimiento. Esto hace que la planta encamine todos sus recursos en un número relativamente pequeño de brotes en crecimiento. ¿Por qué podar las rosas así? Porque, de esta manera, en junio, obtendrá las rosas más grandes de la zona.

Pero en un entorno muy hostil como el actual, esa puede ser una manera altamente riesgosa.

Supongamos que usted está en un lugar donde las noches son heladas en abril y mayo, y hay colonias de hormigas que adoran comer retoños de rosas. Si usted decidió cultivar rosas fuertes, probablemente no tendrá rosas; es mejor cultivar dejando 5 o 7 tallos en cada planta, y en cada uno dejar 5 o 7 retoños en crecimiento. Como resultado, la planta puede repartir sus recursos en muchos retoños. Nunca tendrá las rosas más grandes de la zona, pero tendrá rosas cada junio.

Por otro lado, cuando se cultiva así pueden aparecer sorpresas. En 2 o 3 años algunos tallos han crecido más fuertes, y han empezado a producir brotes, los cuales deberá reforzar (alentando aún más hacia el crecimiento). Una política tolerante de cultivo gradualmente renueva el ‘portafolio’ de rosas.

Esta metáfora ayuda a resolver uno de los dilemas modernos de la dirección: cómo diversificar con el margen mínimo de riesgos. Una política de tolerancia permite a la rosa (y al medio ambiente) comprometerse el uno con el otro continuamente, sin poner en peligro la capacidad de la rosa para crecer.

Abel Cortese

Servicio: Clave de la Fidelización de los Clientes (I)

Inteligencia Organizacional: Servicio Integral al Cliente

Es un axioma que ‘el mejor método de vender es facilitar la compra’.

Y aun cuando una venta se ha realizado gracias al mejor texto, la mejor presentación y aun una sólida selección de clientes, puede no ser más que pérdida de dinero, tiempo y talento, si no son seguidos por un excepcional funcionamiento operativo.

Porque, en palabras de Theodore Levitt:

‘El objetivo de toda empresa es crear y mantener a un cliente’.

Obsérvese que en la frase no está la palabra ‘venta’. Ni siquiera la palabra ‘producción’, ya que, nuevamente con palabras de Levitt, estamos en una era en la que:

‘La industria es un proceso de satisfacción del cliente, no un proceso de producción de bienes’.

Si el objetivo de una empresa no es meramente la producción o la venta, la clave radica en el cliente y en la retención de clientes. Y para sostener esta clave no hay otro instrumento que la excelencia en el servicio.

En consonancia con esto, en vez de seguir estrechamente las reglas escritas del negocio, las compañías deberían ser "rigurosamente flexibles".

Las empresas necesitan hoy adaptarse a las necesidades

· De sus clientes, en un 100 %

· De su capital humano, en un 100 %

· Y de la competencia en un 100 %

La agilidad da a una organización la capacidad de crecer, justamente en un ambiente de cambio constante y caprichoso. La agilidad es la capacidad de satisfacer necesidades con el menor consumo de energía posible.

Esas empresas son capaces de identificar, respecto a sus competidores, el núcleo, las áreas del negocio en que sobresalen, y entonces usan esas habilidades para entregar un producto o atender al público sin demoras. Tanto o más importante que la mercadería o el producto que una empresa vende es el servicio que lo acompaña.

Para crecer hay que mejorar: a veces un procedimiento interno tan simple como un llamado de seguimiento, dentro de una semana después de la compra, podría ganar lealtad de clientes.

Abel Cortese

La Excelencia en el Servicio: Clave de la Fidelización de los Clientes (II)

Inteligencia Organizacional: Servicio Integral al Cliente

Distintos estudios realizados demuestran que los clientes descontentos relatan su caso a un promedio de nueve personas más.

Más allá de asustarse, después de leer esto, conviene hacerse la pregunta:

¿Por qué los clientes tienen experiencias desagradables al recibir el servicio, lo que puede determinar su alejamiento?

Los clientes tienen experiencias desagradables porque:

· El personal no sabe claramente que una de sus tareas es originar experiencias gratas;

· El personal no tiene los recursos necesarios para atender este servicio;

· El personal carece del entrenamiento necesario para usar los recursos disponibles;

· El personal no tiene incentivos que los induzcan a trabajar por los clientes.


Como la calidad del servicio es difícil de cualificar, las empresas a menudo no conocen las correspondientes opiniones de sus clientes. Pero una buena guía es la estructura desarrollada por los investigadoras de la Texas A&M University. Ellos determinaron que la experiencia de un cliente en relación con la calidad del servicio podía describirse en cinco dimensiones, a saber:

*CONFIABILIDAD. La capacidad de suministrar lo que se prometió, de manera fidedigna y exacta.

*SEGURIDAD. El conocimiento y la cortesía de los empleados, y su capacidad para transmitir confianza y certeza.

*TANGIBLES. Las instalaciones, el equipo y el buen aspecto del personal.

*EMPATÍA. El grado de consideración y la atención individual ofrecida a los clientes.

*RESPUESTA. La voluntad de ayudar a los clientes y suministrar un servicio pronto.

Por otro lado, la organización internacional The Forum Corporation descubrió un hecho sorprendente: casi el 70 por ciento de las razones identificables que movían a los clientes a alejarse de las empresas típicas nada tenían que ver con el producto.

Sólo el 15 por ciento de los clientes se trasladaban al competidor porque descubrían un producto mejor, y sólo el 15 por ciento hacía lo mismo porque descubría un producto más barato.

Esa investigación demostró que hay siete elementos esenciales que son los planes de juego de los triunfadores de hoy y de mañana. Ellos son, en resumen:

1. CREAR UNA VISION ORIENTADA HACIA LA CONSERVACION DEL CLIENTE. Del presidente al operador telefónico, en una empresa dinámica todos se comprometen no sólo a hacer dinero, sino a cumplir una misión en favor de sus clientes.

2. SATURAR A SU EMPRESA CON LA VOZ DEL CLIENTE. Es necesario crear una auténtica intimidad entre usted mismo y sus clientes. Usted tiene que revolucionar su propio comportamiento y reestructurar su posición en el marco de la competencia.

3. APRENDER DE LOS TRIUNFADORES. Las grandes firmas no pueden ocultar el modo en que trabajan... y la mayoría no lo intenta. Estudie sus métodos y conceptos.

4. ALIMENTAR EL CÍRCULO VIRTUOSO DEL BUEN SERVICIO. La mayoría de los empleados desea servir bien a los clientes. Por extraño que parezca, las encuestas señalan que el factor que más intensamente se interrelaciona con la buena performarce de la gente, en una empresa, es simplemente que los empleados creen que la organización suministra buen servicio a los clientes.

5. ELIMINAR LAS BARRERAS QUE IMPIDEN CONQUISTAR AL CLIENTE. Cuanto más aprendemos sobre calidad, más nos damos cuenta de que los sistemas que hemos creado en nuestras propias empresas, a menudo sin ser advertido, levantan obstáculos que impiden servir a los clientes.

6. MEDIR, MEDIR Y MEDIR. En las organizaciones que crecen, la gente mide casi todo lo que pueda decirles respecto al trabajo que están haciendo, ateniéndose al juez definitivo de su eficacia, es decir, el cliente. Cuando se trata de calidad, lo único que importa es la experiencia del cliente.

7. ACTUAR, NO SÓLO PREDICAR. Los gerentes de éxito que aplican estos principios de concentración en el cliente están creando un nuevo tipo de liderazgo. Promueven la visión de sus respectivas empresas. Se convierten en ‘estudiosos vitalicios’, buscando constantemente nuevas formas de aprendizaje. Creen e invierten en su gente. Organizan equipos concentrados en el cliente, celebran los éxitos y alientan la colaboración.

Abel Cortese