2/10/09

Los Diez Pasos Esenciales Para Alcanzar Objetivos en las Empresas (II)

Inteligencia Organizacional: Liderazgo

4. Partir de la realidad
El primer objetivo de la reunión es mostrar claramente cuál es la realidad de la empresa y del mercado.

Sobre este último, será conveniente contar con informes escritos que indiquen los principales parámetros para orientarse en el establecimiento de objetivos realistas.

En cuanto a la información sobre la empresa, la misma servirá de punto partida para establecer todas las metas. Por lo tanto, en la pizarra u hoja de papel, se habrá dibujado un gráfico lo más grande posible.

En las ordenadas (línea vertical) se colocarán los valores (pesos, dólares, toneladas, cuota de mercado, etc.), y en la abscisa (línea horizontal) se colocará la variable tiempo, donde el 0 representa el momento presente, y las divisiones de -1, -2 y -3 representan los últimos tres años. (Pueden hacerse subdivisiones con líneas más pequeñas, que impliquen semestres, trimestres o meses).

En la línea vertical se hacen 10 divisiones, tomando el siguiente criterio: establecer un techo máximo al que se cree que podría llegar la empresa en participación de mercado, volumen de ventas o el parámetro general que se elija.

También se establece un piso (lo mínimo que se vendió u operó en los últimos años), y a la primera cifra se le resta la segunda. Supongamos que el resultado es 120.000 pesos. Este número se divide por 10, y esta cifra (12.000) se coloca en la primera línea, desde abajo, y se va subiendo, sumando siempre 12.000, y colocando el resultado en la línea inmediatamente superior (24.000 en la segunda línea, 36.000 en la tercera, etc.)

En el gráfico se marca entonces (con un trazo negro) la trayectoria que ha tenido el parámetro elegido, en los últimos tres años, hasta el día de hoy.

Supongamos que el primer objetivo a establecer es el del volumen de ventas. Siguiendo con un ejemplo, en el primer año que mostrara el gráfico (-3, tres años atrás) el volumen de ventas ha sido de 36.000 pesos. En el segundo año (-2), fue de 42.000 pesos (cerca de un 15% de aumento), y en el tercero (-1) fue de 48.000 pesos (otro aumento de un 15%).

Manejándose con una simple proyección matemática, podría plantearse esta cuestión: ¿Sería aceptable decir que en el año actual nuestras ventas pueden ascender a 60.000 pesos (algo más de un 20% de aumento)?

Tal vez sí o tal vez no. Lo único cierto es que no disponemos de otro punto de referencia que el pasado, y esta es una realidad que, por desgracia, no podemos cambiar.

Imaginemos, para poder continuar con el ejemplo, que, en efecto, nuestra cifra de ventas es en este año -o será al final del ejercicio- de 60.000 pesos.

Esto es nada más que una suposición, porque lo único que sabemos a ciencia cierta del futuro es que será distinto del pasado. El hecho de creer firmemente en cálculos de este estilo ha producido tremendos problemas a muchas empresas.

Sin embargo, es sólo a partir de esta evolución estimativa del volumen de ventas de la empresa que se pueden postular nuevos objetivos. Habrá que trazar una línea de acuerdo con lo que las tendencias matemáticas nos señalan. Según los números, nuestra cifra de ventas alcanzará, dentro de tres años, un volumen aproximado de 80.000 pesos.

Después de esto es necesario preguntarse realmente qué grado de probabilidad tiene esta cifra.
Un procedimiento muy efectivo para ver el criterio de cada una de las personas que intervienen en la reunión, es el siguiente:

Que cada uno de los participantes establezca un número que considere posible de alcanzar en ese lapso de tres años. Cuando todos lo han hecho, se tomarán las cifras extremas (la más alta y la más baja), y se escucharán los argumentos de uno o dos representantes del ala ‘optimista’ y uno o dos argumentos del ala ‘pesimista’.

La experiencia indica que, por lo general, el promedio de ambas posiciones dará hacia abajo de la evolución matemática. La experiencia en el mundo de los negocios indica que el tiempo, por sí mismo, no es nunca un aliado de los acontecimientos, por lo menos empresariales, sino al contrario.

Supongamos que la cifra promedio es de 40.000 pesos. Se ha producido entonces una desviación.

Hasta aquí se han utilizado los números y la racionalidad. Pero ahora se trata de apelar a la imaginación, entusiasmo y motivación de las personas que forman la empresa. Se trata de superar la racionalidad con metas audaces. Habrá que preguntarse algo así: ‘por nuestra visión y nuestros valores, y por la capacidad que podemos llegar a alcanzar, ¿dónde querríamos llegar?, ¿cuál sería el objetivo que, de ser asumido en forma plenamente responsable, y al ser alcanzado, nos haría sentir satisfechos profesional y laboralmente?'

Esta pregunta debe ser contestada por escrito, y aquí se verá otra vez que en todo grupo existe un ‘ala optimista’ y un ‘ala pesimista’. Los miembros del grupo deben escuchar a ambos, e inclinarse por los argumentos más convenientes y razonables, dentro del ambiente entusiasta en el que han sido gestados.

Supongamos que se acuerda un objetivo viable que ronda una cifra de ventas (en los próximos tres años) de 100.000 pesos. En el gráfico podríamos ver que se ha generado una segunda desviación (esta vez hacia arriba), a la que se puede llamar Objetivo Mayor.

Aquí puede darse por terminada la reunión, dejando en claro que este Objetivo Mayor debe ser sostenido por otros objetivos alcanzables, asumidos por todas las personas de la empresa. Habrá que operar con realismo, para poder responder a la siguiente pregunta: ‘¿Qué debemos hacer?’

Para contestar esta cuestión ya no es necesario trabajar en grupo. Cada una de las personas trabajará con sus colaboradores para tratar de cubrir la desviación hacia arriba (Objetivo Mayor), mediante un serio estudio y análisis de oportunidades, alternativas y estrategias. Y aquí comienza el quinto paso.

5. Trazar Planes
Las estrategias que surjan de los distintos departamentos deben ser ya verdaderos planes de acción, en los que se debe especificar responsables de ejecución y plazos.

A modo de ejemplo, supongamos que se logra cubrir el desvío hacia arriba, llegando a los 100.000 pesos, mediante tres planes de acción: El plan A sería el lanzamiento de un nuevo producto, el B la conquista de un mercado olvidado y el C la diversificación de otro producto en una verdadera línea.

Aquí damos un ejemplo sencillo, destinado a aclarar el funcionamiento de la metodología. El caso que mostramos puede sonar demasiado simple y optimista, pero, si fuera real, no sería posible saberlo hasta que transcurre cierto tiempo. Por supuesto, cada uno de estos planes debe estar apoyado en otros planes aún más específicos y concretos (por ejemplo, de los departamentos de Ventas, Marketing, etc.).

Estos planes se presentarían en una nueva reunión, para examinarlos a fondo, y hacer revisiones profundas. Pero supongamos que en principio los objetivos instrumentales son considerados como posibles de alcanzar y coherentes entre sí.

Nunca se deberá olvidar el valor de la retroalimentación positiva. Es decir, que cada pequeño éxito proporciona estímulo y energía para alcanzar otro mayor. Si una meta es particularmente difícil, será bueno descomponerla en una serie de pasos (en la planificación), y hacer los primeros extremadamente sencillos.

Pero una vez que hemos establecido un Objetivo Mayor, gracias al entusiasmo, motivación y ansias de superación profesional del equipo, debemos volver a las lecciones de la experiencia: las cosas casi nunca suceden como se programan, y menos cuando interviene, en forma abundante, el factor tiempo.

Por lo tanto, es necesario tener preparados planes de reserva, ante la evidencia de que los objetivos no puedan ser alcanzados. Es muy común, en la actividad empresaria, que las metas propuestas, por las variaciones del mercado y la cantidad de variables impredecibles que tiene la realidad de un país, no puedan alcanzarse, e incluso deban ser suplantadas, en parte o totalmente, por nuevos enfoques que se constituyan en verdaderos planes de reserva con poder de adaptarse a la nueva situación.

Estos planes de reserva deberían ser tratados en una tercera reunión, en la que se convocaría todo el caudal de conocimientos y el poder creativo de la gente, para establecer rumbos alternativos ante emergencias o situaciones imprevistas. Estos planes deben tener el mayor grado posible de detalle operativo, pero aquí es imposible ejemplificarlos, dada la enorme disparidad de casos y modelos que serían aplicables en las distintas empresas, según tamaño, ramo operativo, historia, recursos, etc.

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