Inteligencia Organizacional: Liderazgo 1. Determinarse a Establecer Objetivos Claros
Para que un sueño se convierta en un objetivo, se debe especificar.
Al especificar un objetivo, uno puede comprender más claramente la diferencia entre eficiencia y efectividad.
Eficiencia es hacer correctamente las cosas. Efectividad es hacer las cosas correctas. Es decir, puedo estar fabricando con excelentes costos y altísima calidad (alta eficiencia) un producto que no tendría que fabricar nunca más (baja efectividad).
Por ejemplo: una compañía aseguradora realizó una inversión considerable para imponer una norma de gestión que sus ejecutivos consideraban de importancia suprema: un lapso de cinco días para la emisión de las pólizas.
El tiempo que transcurría entre el momento en que el agente colocaba la orden hasta que el documento dejaba el edificio no debía ser mayor de cinco días en el 90% de los casos. La compañía gastó mucho dinero en cumplir esa norma, la predicó, la midió y le dio vigencia.
No obstante, cuando un equipo consultor realizó, para la empresa, algunas investigaciones básicas sobre el valor del cliente, no encontró ni una sola persona (agente o asegurado) a la que le importara contar con la póliza en cinco días. La norma de gestión no creaba ningún valor para los clientes. Este es exactamente un caso de alta eficiencia cuyo resultado real es baja efectividad.
Brian Tracy, un experto de fama mundial especializado en la creación de objetivos, decía en una de sus conferencias que la persona promedio emplea entre 30 y 40 años de su vida trabajando, y que uno de los mayores ladrones de su tiempo es invertir todos estos años en el trabajo equivocado. O, colocándolo en otros términos: el ser bastante eficiente en algo poco efectivo.
2. Lograr el Compromiso Colectivo
En una empresa (y en la vida de un individuo) no puede llevarse adelante, un objetivo que valga la pena, en forma solitaria.
El éxito a largo plazo, en la empresa, lo hacen las personas.
Los sistemas son medios, el éxito o el fracaso se concentra en las personas.
Por lo tanto, hay que lograr el compromiso colectivo de asumir los objetivos que la empresa, por consenso, postulará para el futuro inmediato.
Lo curioso es que cuando un líder, o el director de una empresa, adopta una posición clara y coherente, puede crear una red poderosa.
Cuando una empresa declara lo que busca y procura que su personal llegue a compartir esta visión, se crea una red poderosa: la de la gente que persigue metas afines.
Estamos empezando a comprender que ese tipo de red es la forma más eficiente de organización. Las personas que están en la primera línea pueden tomar decisiones sin esperar siempre la aprobación de los directivos. Y cuando enfrentan un problema, trátese de un defecto de fabricación, de un cliente que se queja o de una nueva orientación de ventas, diferentes miembros de la red reaccionarán de manera semejante.
Por otro lado, es un dato de la experiencia que al tener muy en claro lo que queremos, como individuos y como empresa, se multiplican los recursos para alcanzarlo.
No olvide el hecho de que no hay personas perezosas, sino personas con objetivos impotentes: esto es, objetivos que no les proporcionan inspiración (o, sencillamente, falta de objetivos).
Así como las personas de una organización deberán ir tendiendo a responsabilizarse por objetivos en lugar de por tareas, quienes manejan las organizaciones deberán ir aprendiendo, cada vez más, a manejarse con objetivos globales en lugar de objetivos puntuales.
3. Establecer por consenso los objetivos
Si ha logrado el compromiso colectivo de asumir nuevos objetivos, el siguiente paso es cumplir con la regla elemental para contar con todo el poder de su gente : establecer por consenso las metas de las cuales todos serán responsables.
Esto no sólo es importante desde el punto de vista de la gente, sino desde el punto de vista del enriquecimiento de toma de decisiones.
El célebre empresario Alfred Sloan, quien fue el creador del sistema administrativo de General Motors, se rehusaba adoptar una decisión importante si creía que no había escuchado todos los conceptos importantes que podían aportar los miembros de su organización. Cierta vez desestimó el consenso inmediato logrado en una decisión importante, apelando a este comentario:
‘Caballeros, entiendo que todos coincidimos totalmente en la decisión... Por lo tanto, propongo que posterguemos el análisis final de este asunto hasta nuestra próxima reunión, con el fin de disponer de tiempo para llegar al desacuerdo, y quizá comprender un poco el significado de la decisión’.
Es necesario realizar entonces una reunión en la que se encuentren presentes todos los miembros de la compañía. Para ello habrá que comunicar con suficiente anticipación el motivo del encuentro (si es posible por escrito) a todas las personas que participarán, dejándole bien en claro, de la forma más sintética posible, que la dirección de la empresa está decidida a llevar adelante, nuevos objetivos de crecimiento.
Se trata de establecer, participativamente, a qué altura se colocan los cuatro o cinco objetivos principales que tiene planteados la organización, tras haber analizado las debilidades, fortalezas y oportunidades existentes en el entorno. Se da por supuesto que todo este análisis ha sido realizado con anterioridad (de lo contrario este ejercicio no tiene ningún sentido).
Cuando llegue el momento de la reunión, en una pizarra u hoja de papel grande, bien visible para todos, y más allá de los objetivos que cada uno tenga en mente, habrá que partir de la realidad.
Para que un sueño se convierta en un objetivo, se debe especificar.
Al especificar un objetivo, uno puede comprender más claramente la diferencia entre eficiencia y efectividad.
Eficiencia es hacer correctamente las cosas. Efectividad es hacer las cosas correctas. Es decir, puedo estar fabricando con excelentes costos y altísima calidad (alta eficiencia) un producto que no tendría que fabricar nunca más (baja efectividad).
Por ejemplo: una compañía aseguradora realizó una inversión considerable para imponer una norma de gestión que sus ejecutivos consideraban de importancia suprema: un lapso de cinco días para la emisión de las pólizas.
El tiempo que transcurría entre el momento en que el agente colocaba la orden hasta que el documento dejaba el edificio no debía ser mayor de cinco días en el 90% de los casos. La compañía gastó mucho dinero en cumplir esa norma, la predicó, la midió y le dio vigencia.
No obstante, cuando un equipo consultor realizó, para la empresa, algunas investigaciones básicas sobre el valor del cliente, no encontró ni una sola persona (agente o asegurado) a la que le importara contar con la póliza en cinco días. La norma de gestión no creaba ningún valor para los clientes. Este es exactamente un caso de alta eficiencia cuyo resultado real es baja efectividad.
Brian Tracy, un experto de fama mundial especializado en la creación de objetivos, decía en una de sus conferencias que la persona promedio emplea entre 30 y 40 años de su vida trabajando, y que uno de los mayores ladrones de su tiempo es invertir todos estos años en el trabajo equivocado. O, colocándolo en otros términos: el ser bastante eficiente en algo poco efectivo.
2. Lograr el Compromiso Colectivo
En una empresa (y en la vida de un individuo) no puede llevarse adelante, un objetivo que valga la pena, en forma solitaria.
El éxito a largo plazo, en la empresa, lo hacen las personas.
Los sistemas son medios, el éxito o el fracaso se concentra en las personas.
Por lo tanto, hay que lograr el compromiso colectivo de asumir los objetivos que la empresa, por consenso, postulará para el futuro inmediato.
Lo curioso es que cuando un líder, o el director de una empresa, adopta una posición clara y coherente, puede crear una red poderosa.
Cuando una empresa declara lo que busca y procura que su personal llegue a compartir esta visión, se crea una red poderosa: la de la gente que persigue metas afines.
Estamos empezando a comprender que ese tipo de red es la forma más eficiente de organización. Las personas que están en la primera línea pueden tomar decisiones sin esperar siempre la aprobación de los directivos. Y cuando enfrentan un problema, trátese de un defecto de fabricación, de un cliente que se queja o de una nueva orientación de ventas, diferentes miembros de la red reaccionarán de manera semejante.
Por otro lado, es un dato de la experiencia que al tener muy en claro lo que queremos, como individuos y como empresa, se multiplican los recursos para alcanzarlo.
No olvide el hecho de que no hay personas perezosas, sino personas con objetivos impotentes: esto es, objetivos que no les proporcionan inspiración (o, sencillamente, falta de objetivos).
Así como las personas de una organización deberán ir tendiendo a responsabilizarse por objetivos en lugar de por tareas, quienes manejan las organizaciones deberán ir aprendiendo, cada vez más, a manejarse con objetivos globales en lugar de objetivos puntuales.
3. Establecer por consenso los objetivos
Si ha logrado el compromiso colectivo de asumir nuevos objetivos, el siguiente paso es cumplir con la regla elemental para contar con todo el poder de su gente : establecer por consenso las metas de las cuales todos serán responsables.
Esto no sólo es importante desde el punto de vista de la gente, sino desde el punto de vista del enriquecimiento de toma de decisiones.
El célebre empresario Alfred Sloan, quien fue el creador del sistema administrativo de General Motors, se rehusaba adoptar una decisión importante si creía que no había escuchado todos los conceptos importantes que podían aportar los miembros de su organización. Cierta vez desestimó el consenso inmediato logrado en una decisión importante, apelando a este comentario:
‘Caballeros, entiendo que todos coincidimos totalmente en la decisión... Por lo tanto, propongo que posterguemos el análisis final de este asunto hasta nuestra próxima reunión, con el fin de disponer de tiempo para llegar al desacuerdo, y quizá comprender un poco el significado de la decisión’.
Es necesario realizar entonces una reunión en la que se encuentren presentes todos los miembros de la compañía. Para ello habrá que comunicar con suficiente anticipación el motivo del encuentro (si es posible por escrito) a todas las personas que participarán, dejándole bien en claro, de la forma más sintética posible, que la dirección de la empresa está decidida a llevar adelante, nuevos objetivos de crecimiento.
Se trata de establecer, participativamente, a qué altura se colocan los cuatro o cinco objetivos principales que tiene planteados la organización, tras haber analizado las debilidades, fortalezas y oportunidades existentes en el entorno. Se da por supuesto que todo este análisis ha sido realizado con anterioridad (de lo contrario este ejercicio no tiene ningún sentido).
Cuando llegue el momento de la reunión, en una pizarra u hoja de papel grande, bien visible para todos, y más allá de los objetivos que cada uno tenga en mente, habrá que partir de la realidad.
Me gusto mucho gracias por tu información tienes mucho conocimiento
ResponderEliminar