Inteligencia Organizacional: Liderazgo Los objetivos, en tanto no se expresen en términos de metas, pueden significar valores, o sea, pautas de conducta.
En una compañía, ni siquiera es posible hablar de objetivos aislados, sino que, con propiedad, debe tenerse en claro que una meta general de progreso y crecimiento sólo es posible si se la entiende como un sistema de objetivos.
Uno puede estar trabajando hacia un objetivo, pero descubrir que sus acciones no producen ningún progreso. Esto le ocurre no solamente a un individuo en su propia vida, sino también a una organización, y puede ser el resultado de planes, acciones y otros factores, que no están alineados para alcanzar los objetivos trazados.
Cuando los objetivos no funcionan es porque se establecen mal, y esto generalmente ocurre por la falta de sistematización de los objetivos.
Un sistema de objetivos implica la coordinación efectiva entre objetivos prioritarios y objetivos subordinados e instrumentales, y también una coordinación entre los propios objetivos instrumentales, porque en una empresa no hay partes aisladas.
La coordinación debe ser operativa (entre los distintos departamentos) y temporal (relación entre los objetivos de corto, medio y largo plazo).
De lo contrario, lo que ocurre es que cada director o jefe actúa para conseguir su meta, y lo demás no importa.
Por ejemplo: si el responsable del stock no tiene en cuenta más que sus propias metas, sin coordinarlas con el área de ventas, o la de egresos, puede provocar una pérdida a la empresa.
En el caso de un responsable del área de ventas, que se propusiera un objetivo sin tener en cuenta el funcionamiento sistémico, podría provocar en el área de cobranzas una acumulación de clientes morosos, o en el área de Depósito un fuerte faltante de stock para hacer frente a la demanda generada por un pico de ventas.
En el caso del responsable del área de telemarketing, la persecución individual de un objetivo podría llevar a no considerar que la fuerza de ventas ya está al límite de sus posibilidades en cuanto a entrevistas, y pretendiendo cumplir con sus metas asignadas, siguiera generando entrevistas, que deberán ser canceladas con el consecuente daño para el prestigio de la empresa.
Para establecer sus objetivos, cualquier sector de la organización debe contar con tres fuentes fundamentales de información:
1) Los resultados logrados en el pasado.
2) Los lineamientos que provienen del nivel superior, así como de las necesidades de los pares. (A esto podemos llamarlo integración horizontal y vertical).
3) El propio análisis estratégico correspondiente al departamento o sector; o sea, al sistema en cuestión.
Gran parte de la actividad humana implica la toma de decisiones. Podemos definir a la decisión como la elección de un curso de acción frente a una gama de cursos de acción alternativos.
Pero si se plantea tal elección es porque media un problema, esto es, una brecha entre una situación actual o proyectada y una situación deseada u objetivo.
Si no existe un problema, no hay que tomar decisión alguna. Y no puede resolverse un problema sin tomar una decisión.
Los objetivos ambiciosos siempre implicarán cambios. Es obvio que si una empresa sigue haciendo hoy lo que hizo ayer, no puede pretender alcanzar objetivos superadores.
Pero los cambios siempre implican algo de resistencia. Es humano y natural, porque la gente - en todos los niveles - tiende a aferrarse a objetivos de seguridad: aquellos que le garanticen la continuidad de su tarea o función. Es un mecanismo básico de autoprotección personal.
Un líder debe enfrentar este mecanismo con inteligencia y decisión política.
Ante la postulación de que en una empresa es necesario efectuar cambios, puede aparecer un comportamiento clasificable en cuatro fases:
Fase 1- Negación
Es la creencia de que nada importante está ocurriendo, y si ocurre no me va a afectar.
En esta fase hay que enfrentar a la gente con información. Hacerle saber que el cambio es necesario, sugerirles medidas, y darles tiempo, para que absorban el tema.
Fase 2- Resistencia
Es la más difícil, se presenta de muy diferentes maneras. En esta fase hay que escuchar, reconocer sentimientos, responder con empatía y resolver conflictos.
Pueden presentarse temas difíciles cuando el cambio afecta intereses personales importantes.
Fase 3- Adaptación
El cambio comienza a ser aceptado. Aquí es necesario fijar metas, resolver problemas, poner proyectos en marcha, capacitar.
Fase 4- Compromiso
La gente participa activamente, hace sugerencias, cambia su propio trabajo. En esta fase hay que fomentar el trabajo en equipo, dejar la orientación de la empresa y premiar a quienes respondan al cambio.
Abel Cortese
En una compañía, ni siquiera es posible hablar de objetivos aislados, sino que, con propiedad, debe tenerse en claro que una meta general de progreso y crecimiento sólo es posible si se la entiende como un sistema de objetivos.
Uno puede estar trabajando hacia un objetivo, pero descubrir que sus acciones no producen ningún progreso. Esto le ocurre no solamente a un individuo en su propia vida, sino también a una organización, y puede ser el resultado de planes, acciones y otros factores, que no están alineados para alcanzar los objetivos trazados.
Cuando los objetivos no funcionan es porque se establecen mal, y esto generalmente ocurre por la falta de sistematización de los objetivos.
Un sistema de objetivos implica la coordinación efectiva entre objetivos prioritarios y objetivos subordinados e instrumentales, y también una coordinación entre los propios objetivos instrumentales, porque en una empresa no hay partes aisladas.
La coordinación debe ser operativa (entre los distintos departamentos) y temporal (relación entre los objetivos de corto, medio y largo plazo).
De lo contrario, lo que ocurre es que cada director o jefe actúa para conseguir su meta, y lo demás no importa.
Por ejemplo: si el responsable del stock no tiene en cuenta más que sus propias metas, sin coordinarlas con el área de ventas, o la de egresos, puede provocar una pérdida a la empresa.
En el caso de un responsable del área de ventas, que se propusiera un objetivo sin tener en cuenta el funcionamiento sistémico, podría provocar en el área de cobranzas una acumulación de clientes morosos, o en el área de Depósito un fuerte faltante de stock para hacer frente a la demanda generada por un pico de ventas.
En el caso del responsable del área de telemarketing, la persecución individual de un objetivo podría llevar a no considerar que la fuerza de ventas ya está al límite de sus posibilidades en cuanto a entrevistas, y pretendiendo cumplir con sus metas asignadas, siguiera generando entrevistas, que deberán ser canceladas con el consecuente daño para el prestigio de la empresa.
Para establecer sus objetivos, cualquier sector de la organización debe contar con tres fuentes fundamentales de información:
1) Los resultados logrados en el pasado.
2) Los lineamientos que provienen del nivel superior, así como de las necesidades de los pares. (A esto podemos llamarlo integración horizontal y vertical).
3) El propio análisis estratégico correspondiente al departamento o sector; o sea, al sistema en cuestión.
Gran parte de la actividad humana implica la toma de decisiones. Podemos definir a la decisión como la elección de un curso de acción frente a una gama de cursos de acción alternativos.
Pero si se plantea tal elección es porque media un problema, esto es, una brecha entre una situación actual o proyectada y una situación deseada u objetivo.
Si no existe un problema, no hay que tomar decisión alguna. Y no puede resolverse un problema sin tomar una decisión.
Los objetivos ambiciosos siempre implicarán cambios. Es obvio que si una empresa sigue haciendo hoy lo que hizo ayer, no puede pretender alcanzar objetivos superadores.
Pero los cambios siempre implican algo de resistencia. Es humano y natural, porque la gente - en todos los niveles - tiende a aferrarse a objetivos de seguridad: aquellos que le garanticen la continuidad de su tarea o función. Es un mecanismo básico de autoprotección personal.
Un líder debe enfrentar este mecanismo con inteligencia y decisión política.
Ante la postulación de que en una empresa es necesario efectuar cambios, puede aparecer un comportamiento clasificable en cuatro fases:
Fase 1- Negación
Es la creencia de que nada importante está ocurriendo, y si ocurre no me va a afectar.
En esta fase hay que enfrentar a la gente con información. Hacerle saber que el cambio es necesario, sugerirles medidas, y darles tiempo, para que absorban el tema.
Fase 2- Resistencia
Es la más difícil, se presenta de muy diferentes maneras. En esta fase hay que escuchar, reconocer sentimientos, responder con empatía y resolver conflictos.
Pueden presentarse temas difíciles cuando el cambio afecta intereses personales importantes.
Fase 3- Adaptación
El cambio comienza a ser aceptado. Aquí es necesario fijar metas, resolver problemas, poner proyectos en marcha, capacitar.
Fase 4- Compromiso
La gente participa activamente, hace sugerencias, cambia su propio trabajo. En esta fase hay que fomentar el trabajo en equipo, dejar la orientación de la empresa y premiar a quienes respondan al cambio.
Abel Cortese
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