2/10/09

Dirección por Objetivos

Inteligencia Organizacional: Liderazgo

Hay quienes sostienen que en una época de cambios tan vertiginosos como la actual no es posible guiarse por objetivos.

Sin embargo, la cuestión se resuelve pensando en el propio significado de la palabra que utilizamos para nombrar la acción de administrar una empresa: dirigir.

Paradójicamente, en una época de cambios turbulentos y altamente exigentes como ésta, es cuando -con más cuidado- se debe dirigir en base a la planificación de objetivos sensatos.

Dirigir una empresa, o incluso un departamento, implica ejecutar tres tipo de acciones:

* Planificar: el arte de establecer objetivos.

* Organizar: adecuar los recursos y la estructura organizativa en función de los objetivos.

* Controlar: medir cuál es la diferencia entre lo que se produce y lo que se planifica.

Obviamente, al hablar de objetivos deben contemplarse dos cuestiones cruciales:

1) Un objetivo no es algo que uno decide y que entonces, de forma milagrosa, se cumple; sólo porque uno ha decidido que ocurra. El logro de una meta o un objetivo requiere que se lleven a cabo determinadas acciones en el mundo real; que provoquen algún cambio positivo y representen un paso adelante hacia su consecución.

2) Es cierto que en tiempos de grandes y veloces cambios los objetivos deben tener una gran flexibilidad, que permita a la empresa reaccionar con rápidos reflejos a los parámetros de estabilidad o inestabilidad que se ‘leen’ en el mercado.

Para ilustrar este último punto, existe una muy interesante historia contada por el marinero Frank Koch, y publicada en PROCEEDINGS, la revista del Instituto Naval de los Estados Unidos.

“Dos acorazados asignados a la escuadra de entrenamiento habían estado de maniobras en el mar, con tempestad durante varios días. Yo servía en el buque insignia y estaba de guardia en el puente cuando caía la noche. La visibilidad era pobre; había niebla, de modo que el capitán permanecía sobre el puente supervisando todas las actividades.

Poco después de que oscureciera, el vigía que estaba en el extremo del puente informó: ‘Luz a estribor’.

‘¿Rumbo directo o se desvía hacia popa?’, gritó el capitán.

El vigía respondió: ‘Directo, capitán’, lo que significaba que nuestro propio curso nos estaba conduciendo a una colisión con aquel buque.

El capitán llamó al encargado de emitir señales. ‘Envía este mensaje: estamos a punto de chocar; aconsejamos cambiar 20 grados su rumbo’.

Llegó otra señal de respuesta: ‘Aconsejamos que ustedes cambien 20 grados su rumbo’.

El capitán dijo: ‘Contéstele: Soy el capitán; cambie su rumbo 20 grados’.

‘Soy marinero de segunda clase’
-nos respondieron-. ‘Mejor cambie su rumbo 20 grados’.

El capitán ya estaba hecho una furia. Y gritó: ‘Conteste : Soy un acorazado. Cambie su rumbo 20 grados’.
La linterna del interlocutor envió su último mensaje: ‘Yo soy un faro’.

Obviamente, cambiamos finalmente nuestro rumbo”.

Esta historia ilustra que, aún más importante (y definitivo) que la dirección de un barco, es el ajuste a la señal que proporciona un faro. De la misma manera, los objetivos de una empresa deben estar siempre en relación con lo que pasa en el mercado, y también con lo que pasa en el entorno general de la compañía.

Finalmente, hay dos maneras de dirigir: dirigir bien y dirigir mal. La estrategia para hacerlo bien o hacerlo mal cambia con los tiempos, o las circunstancias, o el lugar. Pero siempre se dirige de dos maneras: bien o mal.

Abel Cortese

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